Разделение управленческого труда. Типы

Руководителей

Разделение управленческого труда – объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников, что способствует повышению качества управляющих воздействий.

Виды разделения управленческого труда

1. Функциональное разделение труда (горизонтальное) , предполагающее выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией, и закрепление их за отдельными работниками и подразделениями аппарата управления. В итоге выделяют руководителей, специалистов, служащих по функциональной роли в процессе управления. Все категории работников вносят свой вклад в разработку и реализацию управляющего воздействия (см. п. 1. 3.).

2. Иерархическое (вертикальное) разделение труда предусматривает распределение комплексов работ по реализации управленческих функций по уровням иерархии управления, закрепление их за отдельными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних. Вертикальное разделение труда образует уровни управления.

3. Технологическое разделение труда – это дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению, анализу и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников.

4. Профессиональное разделение труда предполагает дифференциацию управленческого труда и закрепление за отдельными работниками в соответствии с их профессиональной подготовкой.

5. Квалификационное разделение труда – распределение работ в соответствии со степенью профессиональной подготовки. Например, уровень квалификации специалистов характеризуется категорией, разрядом или классом.

6. Должностное разделение труда предполагает дифференциацию управленческого труда в соответствии с компетенцией работников (совокупностью прав, обязанностей, ответственности).

Типы руководителей

1. По признаку разделения труда выделяют линейных и функциональных менеджеров (руководителей, управляющих).

Линейные менеджеры – лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений. Например, линейными менеджерами являются: директор, начальник отдела внутреннего туризма, руководитель группы, сектора и т. п.

Функциональные менеджеры – лица, ответственные за определенную функциональную сферу деятельности в системе управления, возглавляющие функциональные подразделения. К примеру, директор по маркетингу, директор по персоналу и т. п.

2. По месту в системе управления организации выделяют:

● руководителей низового звена (руководители секторов, групп, мастера и т. п.);

● руководителей среднего уровня (начальники отделов, управляющие по продукту, проекту, региону и т. п.);

● руководителей высшего звена управления (директор, его заместители).

Каждый из уровней управления отличает характер выполняемой работы. Так, работа руководителей низового уровня управления связана с решением преимущественно оперативных (координация, контроль, регулирование деятельности) и тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частой сменой деятельности, постоянным общением с непосредственными руководителями и подчиненными. В действиях руководителей среднего звена преобладает решение тактических задач, однако, могут решаться вопросы стратегического характера. Руководители высшего звена определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных составляющих. Соответствующая деятельность имеет стратегическую направленность, характеризуется масштабностью, сложностью, наличием связи с внешней средой организации. Р. А. Фатхутдинов приводит следующую структуру рабочего времени руководителей (рис. 2 ):

Подводя итог, отметим, что разделение управленческого труда является важным фактором повышения его результативности, и в каждой организации приобретает свою конкретную форму. Что касается вертикального разделения труда, то в малых по размерам организациях, что характерно для туристской деятельности, средний уровень управления может отсутствовать.

Деловые качества менеджера

В зарубежной и отечественной литературе, социологических исследованиях уделяется большое внимание деловым качествам менеджера как интеллектуальному ядру коллектива.

Качества, которыми должен обладать руководитель, на наш взгляд, следует подразделять на три группы: профессиональные, организаторские, личностные, что связано с множеством выполняемых ролей.

Так, З. П. Румянцева требования к профессиональной компетенции менеджеров формулирует следующим образом:

1.Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.

2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации.

3. Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

4. Владение искусством управления человеческими ресурсами.

5. Владение искусством налаживания внешних связей.

6. Способность к самооценке. Умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию (знания и умения).

На наш взгляд, данный перечень профессиональных качеств можно разбить на три подгруппы: методическая компетентность социальная компетентность (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов и т. п.).

Среди организаторских качеств можно выделить следующие: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их задачи и функции, делегировать полномочия, следование принципам единства слова и дела, доведение начатого до конца, личная организованность, умение создать благоприятный социально-психологический климат и т. д.

Чтобы работать с людьми, менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего: ум, энергичность, упорство в достижении целей, принципиальность и решительность, честность, справедливость, высокая требовательность к себе и другим, уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии, чувство долга и ответственности. Особо следует отметить такое качество, как умение работать в стрессовых ситуациях ,а также способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы.

А. Я. Кибанов выделяет следующую совокупность деловых и личностных качеств, имеющих особую значимость в процессе деловой оценки руководителя:

1. Общественно- гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к критике, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, высокая политическая грамотность).

2. Отношение к труду (чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, трудолюбие, личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими).

3. Уровень знаний и опыт (квалификация, знание основ управления, передовых методов руководства).

4. Организаторские способности (умение организовать систему управления, умение организовать свой труд, умение проводить деловые совещания, способность к самооценке своих возможностей и своего труда, возможностей и труда других).

5. Умение работать с людьми (с подчиненными, с руководителями, умение создавать сплоченный коллектив, подобрать, расставить и закрепить кадры).

6. Умение работать с документами и информацией (умение коротко и ясно формулировать цели, излагать деловые письма, приказы, распоряжения, способность четко формулировать поручения, давать задания, знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы).

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения, в том числе способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации, владеть собой, соблюдать психогигиену.

8. Способность увидеть и поддержать передовое, в том числе способность поддержать новаторов, нейтрализовать скептиков, консерваторов, мужество и способность идти на обоснованный риск.

9. Морально- этические черты характера (честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, выдержанность, вежливость, настойчивость и т. д.).

В западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение набора требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис предлагают следующий перечень: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать рабочие группы.

Д. Фуллер особо отмечает такое качество, как умение работать с людьми: «У босса есть своя работа и он делает ее руками подчиненных». Задачей руководителя является побуждение людей к достижению желаемых целей, их использование для получения намеченного результата, а для этого он должен знать потребности подчиненных, интересы, ценностные ориентации, способности и возможности. «Делая свою работу, он должен быть тверд, честен и активен, он должен, наконец, поддерживать свой авторитет и не жаждать всеобщей любви. Он должен быть лидером, отдающим распоряжения и указывающим общее направление, а не отцом родным, балующим и утешающим своих подчиненных».

Современная практика менеджмента привела к необходимости выделения такого качества, как умение работать в команде, руководствуясь принципом сотворчества, управленческого консультирования. Команда, по мнению А. Пригожина, это не совокупность непосредственных подчиненных руководителя, а группа профессионалов. Отметим, что команда должна строится по принципу дополнения слабых сторон руководителя.

Спецификой России является умение руководителя принимать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сферы применения. Для чего современные руководители вынуждены овладевать знаниями маркетинга, теории финансов, управления человеческими ресурсами, в том числе вопросами стимулирования персонала, его «клиентной ориентации».

В заключение отметим, что в каждом конкретном случае для каждой конкретной должности и организации перечень наиболее важных качеств менеджеров будет несколько различаться, и может быть дополнен специфическими качествами. Например, требования к профессиональной компетентности руководителей, которые находят отражения в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, могут быть детализированы в отраслевых профессиональных стандартах, внутрифирменных профессиональных стандартах, должностных инструкциях. Так, в туриндустрии Постановлением Минтруда России от 17.05.99 №8 были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии». Квалификационные требования разработаны применительно к турагенствам, туроператорам, экскурсионным бюро, основным службам гостиниц. Учитывая, что качественное обслуживание туристов имеет определяющее значение для успеха туристского и гостиничного бизнеса, были стандартизированы требования к должностям работников основных секторов туристской индустрии, определен не только перечень должностных обязанностей, но также уровень навыков и знаний, необходимых для их выполнения. В прил.2 для примера приведены требования к профессиональной компетентности работников третьего квалификационного уровня сектора «Туристская деятельность», подсектора «Турагенство».

Выводы по теме

1. Управление и менеджмент – достаточно схожие понятия. Различие обусловлено многообразием объектов управления.

2. Управление в социально-культурной сфере и туризме является более широким понятием, нежели менеджмент (это и государственное управление, и негосударственное, неполитическое управление социальными процессами, и хозяйственное управление), носит разноуровневый характер. Менеджмент в СКС и Т, в свою очередь, является хозяйственным управлением, осуществляемым на микроуровне, то есть на уровне отдельного хозяйствующего субъекта.

3. Управленческий труд – особый вид труда, имеющий свой предмет и продукт труда, использующий специфические средства труда. Управленческий труд является косвенно- производственным, но, в то же время напрямую влияющим на эффективность деятельности организации

4. Объективным процессом, повышающим эффективность управленческого труда, является процесс разделения труда. Многообразие видов разделения управленческого труда обусловлено многообразием его форм. Разделение трудав каждой организации приобретает свою конкретную форму. Что касается вертикального разделения труда, то в малых по размерам организациях, что характерно для туристской деятельности, средний уровень управления может отсутствовать.

5. У правленческий труд в той или иной форме присущ не только руководителям, но и рядовым работникам аппарата управления.

6. Набор качеств, присущих менеджеру, может быть различным, что зависит от целого ряда факторов. В целом, можно выделить три подгруппы деловых качеств: собственно профессиональная компетентность (специальные знания, навыки, умения); методическая компетентность (способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению и т. п.); социальная компетентность (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов и т. п.). Чем выше положение руководителя, тем меньшее значение приобретает профессиональная компетентность и возрастает роль социальной компетентности.

7. Требования к профессиональной компетентности руководителей, которые находят отражения в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, могут быть детализированы в отраслевых профессиональных стандартах, внутрифирменных профессиональных стандартах, должностных инструкциях. Так, в туриндустрии Постановлением Минтруда России от 17.05.99 №8 были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии».

Вопросы для самоконтроля

1. Дать определение понятий «управление» и «менеджмент».

2. Выделить схожие и отличительные черты данных понятий.

3. Выделить основные элементы процесса управления.

4. Дать отличие понятий «субъект управления» и «субъект управленческой деятельности».

5. Обосновать важность обратной связи в процессе управления.

6. Предприниматель и руководитель: сходство и отличие понятий.

7. Перечислить особенности управленческого труда.

8. Формы управленческого труда.

9. Признаки и виды разделения управленческого труда.

10. Обозначить принципиальное различие линейных и функциональных руководителей.

11. Требования, предъявляемые к руководителям.

12. Что определяет необходимый набор качеств руководителя.

В современном обществе эффективность работы компаний во многом зависит от высокой результативности труда управленческого персонала, хотя и весь коллектив принимает активное участие в решении поставленных перед организацией задач. Поэтому одной из основных проблем современного менеджмента остается повышение результатов работы управленцев. Сейчас для решения этой проблемы предлагается использовать разделение управленческого труда.

Это означает, что отдельные работники компаний, относящиеся к управленческому аппарату, специализируются на одинаковых видах деятельности или иначе, каждая группа сотрудников решает какие-то свои конкретные вопросы. Другими словами – среди них происходит разделение следующих важных элементов:

• ответственности,
• прав,
• полномочий.

Естественно весь коллектив сотрудников компаний вносит посильный вклад в работу, однако в компаниях имеются группы менеджеров, которые занимаются планированием, контролем, организацией работы и другими функциями.

Такой подход приносит только положительные плоды, так как менеджеры не распыляются, а специализируются на узких конкретных вопросах. Они, соответственно, быстро приобретают необходимый опыт в решении вопросов каждого направления. В целом это сказывается на повышении эффективности в работе компании. Так каждый вносит посильный вклад в общее дело.

Вся масса современных компаний различается:

• местом расположения,
• сферой деятельности,
• размером,
• структурой.

Однако возможно выделить в разделении управленческого труда одинаковые черты, они имеют отношение к вертикальному и горизонтальному разделению труда сотрудников компаний:

1. Вертикальное. В него входит: низовое, среднее, высшее. Менеджеры низового уровня управляют сотрудниками исполнительского труда, работающими в производстве. Основная масса менеджеров трудится в среднем уровне в разных отделах по организации производства. И, только ничтожно малая часть – администрация компаний из высшего уровня – руководит ими. На каждом уровне управленческий персонал выполняет свои определенные функции.
2. Горизонтальное разделение. Включает: руководство, принимающее решение, специалистов, разрабатывающих разные варианты решений, служащих, обеспечивающих производственный процесс.

Успех современных компаний зависит от двух элементов организации труда: разделения и кооперации. Кооперация управленческого труда – взаимодействие всех работников с целью решения одной общей цели и связанных с нею задач, главной из которых является эффективная работа компании.

Благодаря этим элементам, каждый работник имеет свою сферу компетенции, и все сотрудники четко взаимодействуют в этом управлении. Они благополучно сосуществуют, когда соответствуют таким правилам:

1. Трудятся весь рабочий день.
2. Деятельность сотрудника соответствует его квалификации.
3. Большая ответственность за результат.
4. Повышение квалификации работников.
5. Работа в полном объеме.

Классификация форм управленческого труда

Только правильное разделение способствует успешной деятельности любой компании в современных обстоятельствах. По признакам выделяются следующие формы разделения управленческого труда.

Разделение труда – функциональное

Эта форма зависит от величины компании, специфики отрасли, где она работает, объемов работы. Правильному функциональному разделению помогает классификатор. Он организует соответствие между частями компании и должностями управленческого персонала, благодаря чему устанавливаются полномочия и обязанности по всем направлениям.

Профессионально-квалификационное разделение

Такая форма реализуется в профессиональных группах среди сотрудников управленческого персонала. Она устанавливает прямое соответствие между обязанностями работника и его квалификацией. Более квалифицированные работники получают сложную работу. Благодаря этой форме максимально соблюдается соответствие труда квалификации. Она также не допускает использование сотрудников на несвойственных их образованию работах.

Технологическое разделение труда

Эта форма позволяет разделить труд людей одной специализации на разные виды. Так, управленческий персонал подразделяется на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Каждая из этих категорий работников выполняет различные виды деятельности. Причем наименее дифференцирован труд тех, кто руководит коллективом компании, а наиболее – людей, выполняющих однотипные операции. Современные технические средства повышают экономию труда и качество операций.

Линейное разделение труда

В основе этой формы лежит производственная структура предприятия. Она закрепляет руководителей разного уровня за всеми уровнями производства.

Программно-целевое разделение труда

Эта форма позволяет образовывать временные специальные группы сотрудников для решения очень важных задач компании, например, для запуска нового производства или усовершенствования старого, реконструкции компании или совершенствования управления и прочее. У группы определяется руководитель, разрабатывается программа, с помощью которой реализуются поставленные задачи.

Управление – умственный труд?

Труд умственный, в отличие от физического (работа с механизмами, конвейерами, а также требующая применения силы мышц) характеризуется низкой двигательной активностью и перегрузкой памяти и внимания, потому что необходимо перерабатывать огромные объемы информации. Он делится на несколько форм по некоторым причинам.

• Операторский. Он специфичен для современных компаний. Труд связан с обработкой больших масс информации.
• Управленческий. Это труд руководителей компаний. Здесь во главу угла ставится мгновенная реализация оптимального решения.
• Творческий. Самый сложный труд. Люди этого труда постоянно чувствуют нервные и эмоциональные перегрузки.
• Профессии, требующие постоянного общения с людьми.
• Учеба в средних и высших учебных заведениях.

Следовательно, управление относится к умственному труду.

Функциональное разделение управленческого труда

Работа любой компании – это сложнейший живой организм. Он делится на большое число самостоятельных фаз. За каждой из них закрепляется группа работников. Каждая группа решает свою задачу в производственном процессе. Такое разделение труда и называется функциональным.

Если рассматривать управленческий персонал, то здесь также применяется функциональное разделение. Благодаря этому в аппарате управления создаются различные службы и необходимые для каждой конкретной компании структурные подразделения.

Функциональное разделение гарантирует:

• равномерную занятость среди всех сотрудников управленческого аппарата,
• оптимальную равномерную напряженность труда всех,
• отсутствие дубляжа в работе.

Рабочие делятся на следующие группы:

• основные, занимающиеся выпуском основной продукции компании,
• вспомогательные работники, помогающие основным рабочим в их труде,
• обслуживающие, своим трудом обеспечивающие нормальный производственный процесс и условия для хорошей работы всех.

Виды управленческого труда

Управленческий труд – это вид труда административно-управленческого персонала по реализации функций управления в компании. Этот персонал обязан эффективно вырабатывать и принимать управленческие решения. В этом помогают следующие основные операции:

• постановка конкретной задачи,
• поиск и анализ необходимой для этого информации,
• необходимые расчеты,
• выработка определенных решений,
• принятие верных решений,
• подготовка документации.

Видно, что самое главное в управленческом труде – это принятие верного решения в конкретный момент.

Дело в том, что в этой деятельности существует разделение. На него влияют разные показатели и характеристики труда. Так, управленцы делятся на три категории:

• руководители, осуществляющие управление,
• специалисты, участвующие в принятии управленческих решений,
• исполнители, выполняющие вспомогательные операции.

Одна специальность сотрудников приводит к технологическому разделению. Имеется три формы такого разделения:

1. Целевая. Руководители решают несколько проблем, у которых одна цель.
2. Предметная. Данная форма свойственна специалистам, которые решают в процессе работы две-три задачи, причем однородные.
3. Операционная. Здесь работники выполняют одинаковую работу – это технические исполнители.

Работы группируются следующим образом:

• особо сложные,
• повышенной сложности,
• средней сложности,
• минимальной сложности.

Каждой группе соответствует определенная квалификация сотрудников.

Виды и формы управленческого труда соответствуют таким же формам кооперации. Так, в случае функционального разделения труда встает актуальность кооперации разных частей компании. Если же речь идет о технологическом разделении труда, то кооперация возникает для подразделений и сотрудников. Квалификационное разделение труда приводит к кооперации работников в подразделении.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3- 7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

15. Принципы управления.

Существует несколько подходов к классификации принципов управления

Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге "Двенадцать принципов производительности". Однако один из основоположников научной организации труда, создатель "теории администрирования" А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов управления, во всяком случае на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

Глубоко познав на практике закономерности функционирования фирмы, Файоль сформулировал 14 принципов административного управления , сохранивших свое значение до настоящего времени.

Неотделимость власти от ответственности.

Разделение труда (однако, у этого процесса есть предел, за которым его эффективность падает).

Единство распоряжения, или единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководства и подчиненных. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единство руководства по принципу «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель»

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливое для всех вознаграждение.

Разумная специализация, ослабляющаяся с увеличением масштабов предприятия.

Иерархия, предполагающая минимизацию управленческих ступеней и полезность горизонтальных связей.

Порядок, в основе которого принцип «каждому свое место и каждый на своем месте».

Справедливость, обеспечиваемая преданностью персонала и объективностью администрации.

Устойчивость персонала, ибо текучка - следствие плохого управления.

Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления собственного тщеславия.

Корпоративный дух, то есть общность интересов работников и коллективизм в труде.

Другие принципы управления

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Принцип единоначалия и коллегиальности в управлении .

Принцип научной обоснованности предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации.

Суть принципа плановости в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнить возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.

Принцип иерархичности и обратной связи в создании многоступенчатой структуры управления. Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи.

Принцип мотивации .

Принцип демократизации управления – участие в управлении организацией всех сотрудников.

Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии;

Ситуационный принцип управления -Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией;

Механизация и автоматизация управленческого процесса - представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники;

Интернационализация - означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда,

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

ВВЕДЕНИЕ

1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его

характеристика

3. Характеристика ОАО "Дальсвязь

4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления ОАО "Дальсвязь

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Для правильного построения системы управления организацией, определения ее структуры, степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей подразделений и отдельных работников важное значение имеет определение функций управления, их четкая, обоснованная классификация.

Функции управления вытекают из содержания деятельности организации, определяются своими объектами и составом решаемых задач. Каждая из конкретных функций управления обеспечивает целевое воздействие на тот или иной объект. Происходит обособление различных функций, таких, как управление кадрами, финансами, техническим обеспечением и т.д. Специфика управляемого объекта определяет содержание этих функций. Функции управления - это специфические виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполняемых работ и операций, направленные на определенную часть управляемого объекта для достижения поставленной цели.

Для выполнения функций управления создается аппарат управления, а отдельные структурные подразделения - для выполнения той или иной конкретной функции (или ряда функций). Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта.

Функция управления подразделяется на составные части: работы, операции, элементы. Чаще всего всю функцию выполняет большее или меньшее число работников, каждый из которых в процессе повседневного труда выполняет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет близкие и сходные по характеру работы объединять в одно звено управления, тем самым упрощая структуру и облегчая координацию деятельности функциональных подразделений.

1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика

На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных.

Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня.

Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение.

Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешное выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину. Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности. В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно.

В отличие от линейной системы, когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации.

В основе функционального разделения труда в аппарате управления обычно лежат стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и т.п.), стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.). Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров. Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями. Если линейный руководитель определяет потребность в осуществлении определенных действий, время, место и конкретных исполнителей этих действий, то роль функциональных руководителей сводится прежде всего к определению целесообразных методов и процедуры осуществления этих действий. Именно поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать прежде всего такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей, обладающих правом действий на основе этих рекомендаций. Параллельное существование в организации линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.

2. Классификация и содержание функций управления

Признаки классификации функций управления подразделяются по:

а) сфере производственно-хозяйственной деятельности - функции управления собственно производством и функции управления непроизводственной деятельностью;

б) элементам производственного процесса - функции управления трудовыми ресурсами (функции управления кадрами); функции управления техникой и технологией производства; функции управления материальными ресурсами; функции управления финансовыми ресурсами;

в) стадиям производства - функции управления подготовкой производства (научно-технической, экономической, социальной), функции управления производственной стадией (основным и вспомогательным обслуживающим производством);

г) уровням иерархии управления - функции управления участком, цехом, предприятием, объединением;

д) характеру функций управления - основные, специфические, вспомогательные функции управления;

е) содержанию целей управления - общие (основные) функции управления (планирование, организация, координация, стимулирование, контроль) и конкретные (специфические и частные) функции управления (управление конструкторской подготовкой производства, управление технологической подготовкой производства, управление ремонтным обслуживанием, управление капитальным строительством, управление охраной труда и техникой безопасности, управление реализацией продукции (услуг), управление трудом и заработной платой, управление финансовой и бухгалтерской деятельностью, оперативное управление производством, управление кадрами, управление подготовкой кадров, управление техническим обеспечением системы управления, совершенствование системы управления и т.д.).

В настоящее время последний признак классификации функций управления имеет наибольшее значение.

В этих общих (основных) для работников управления функциях отражаются целевая направленность и те задачи, которые должна решать система управления. Общие функции присущи любой управляющей системе, свойственны как общему, так и специализированному виду управленческой деятельности. Процесс управления начинается с постановки целей (планирования) и заканчивается учетом и анализом их выполнения. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система, обеспечивается нормальное функционирование управляемого объекта. Общие функции управления строго взаимосвязаны и, поэтому, деятельность любого работника управления достигает высшей эффективности тогда, когда всем основным функциям уделяется необходимое внимание и каждая реализуется в соответствии с ее местом и содержанием.

Планирование как функция управления заключается в определении целей (задач) управляемого объекта и разработки программы его действий по их достижению. Действия всех других функций управления так или иначе подчинены задачам, определенным в плановых заданиях. Поэтому данная функция является основополагающей среди других основных функций.

Функция организациипризвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия: формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе и распределение их по подразделениям; организация четкого взаимодействия между ними; разработка документов, регламентирующих деятельность всего аппарата управления, отдельных подразделений и работников, с тем чтобы обеспечивалось заданное течение производственного процесса и выполнения всех функций.

Назначение функции регулирования (координирования, распорядительства) заключается в достижении согласований между различными частями управляемой системы путем установления наиболее рациональных внутренних и внешних связей. С ростом экономических, организационных, технических и др. связей возникает необходимость их упорядочения, рациональной организации. По мере вскрытия в ходе контроля отклонений, сбоев, недостатков система также нуждается в регулировании, приведении в нормальное состояние.

Функция контролясостоит в непрерывном наблюдении, анализе, оценке реального хода функционирования системы и сопоставления с установленным в программе, плане, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления. Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленными перед ним задачами и характером функционирования объекта. Эффективное управление любой организацией возможно лишь тогда, когда ее деятельность надежно и непрерывно контролируется.

С контролем органически связана функция учета и анализа, которая придает убедительность всем видам и формам контроля. Эта функция состоит также в том, чтобы дать характеристику выполнения плана и использовать учетную информацию для анализа и разработки нового плана.

Таким образом, общие (основные) функции управления в единстве обеспечивают цельность процесса управления организацией.

3. Характеристика ОАО "Дальсвязь"

Дальсвязь предоставляет услуги связи в 7 регионах Дальнего Востока: Приморском, Хабаровском краях, Сахалинской, Амурской, Камчатской, Магаданской и Еврейской автономной (ЕАО) областях. Территория регионов составляет 3,3 млн. кв. км. (20% территории России), где проживает 6,1 млн. человек (4,2% от общей численности населения России), в том числе 4,8 млн. человек городского населения и 1,3 млн. человек сельского населения.

В настоящее время ОАО "Дальсвязь" в условиях конкурентного рынка является оператором-поставщиком полного спектра услуг электросвязи на территории ДВФО, обслуживая 1 миллион 259 тысяч абонентов местной телефонной сети, обеспечивая предоставление других современных услуг связи. Телефонная сеть компании тесно увязана с сооружениями
ОАО "Ростелеком" и составляет региональную часть сети общего пользования России. Альтернативные операторы связи имеют возможность включения в эту сеть.

Общество зарегистрировано Администрацией г. Владивостока 12 мая 1994 года. Регистрационный номер 5464. Внесено в Единый Государственный реестр юридических лиц 6 сентября 2002 года Инспекцией МНС РФ по Ленинскому району г. Владивостока. Присвоен ОГРН 1022501276159.

Органами управления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор. Органом контроля Общества является Ревизионная комиссия.

Приоритетные направления деятельности определяются миссией Общества – "Формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории Дальневосточного федерального округа".

Основными задачами Общества являются:

Предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг;

Реализация функций надежного оператора - лидера, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей;

Совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами; комплексное развитие услуг на базе современных технологий;

Создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;

Рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.

4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления ОАО "Дальсвязь"

Организационная структура управления ОАО "Дальсвязь" представлена в приложении 1.

Существующий порядок распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями ОАО "Дальсвязь" представлен в
табл. 1.

Таблица 1 Функциональная таблица для анализа распределения функций структурных подразделений ОАО "Дальсвязь"

В таблице применяются следующие условные обозначения: · - непосредственное исполнение операций; д – подготовка документации; +/- - вычислительные и расчетные операции; в – визирование, согласование документов; к – контроль исполнения; и – инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций и т.д.

5. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Необходимо руководителю разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др.

Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения.

В целях совершенствования структуры управления на предприятии, повышения эффективности его функционирования рекомендуется:

Осуществить комплекс мер по улучшению организации труда на предприятии, рациональному распределению функциональных обязанностей, укреплению исполнительской дисциплины работников;

Активнее использовать для материального стимулирования квалифицированных рабочих, закрепления их на производстве утвержденные для этого средства;

Упорядочить планирование ремонтных и профилактических работ, установив за основу результаты регулярно, не менее 2 раз в год, проводимого обследования;

Развивать собственное производство в целях снижения стоимости услуг при производстве работ в большем объеме использовать свои материалы;

Активизировать работу по сбору с населения платежей за оказываемые услуги.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление предприятием предназначено для сохранения его миссии и осуществляется путем противодействия разрушению предприятия в результате его взаимодействия с внешней средой. Рассматривая процесс управления предприятием как технологию, можно представить его совокупностью циклов, выполняемых работниками аппарата управления, на основе разделения труда.

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.

Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо:

Определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс; ·

Подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику), технические средства;

Определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ 24525.0-80 "Управление производственным объединением и промышленным предприятием".

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

3. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.

4. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368 с.

5. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2002.

6. Семенов А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 465 с.

7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления, специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими, и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер - это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей. Функциональное разделение труда проявляется в двух направлениях: между категориями работников и между основным и вспомогательным персоналом. В первом случае в составе персонала организации происходит выделение таких категорий работников, как руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители). Другим направлением функционального разделения труда является разделение работников на основных (непосредственно участвующих в производстве основной продукции или услуг) и вспомогательных (создающих условия для бесперебойной и эффективной работы основных работников). Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего. К низшему уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, маркетинг, производство, финансы). Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.
8. Механизм управления и методы управленческого воздействия

Механизм управления – это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей, коллективов. Особенность механизма управления состоит в возможности усиливать или ослаблять влияние средств управления, выбирать средства воздействия.

Механизм управления: средства управления (то, с помощью чего можно управлять); методы управления (способы приведения рычагов в действие).

Средства управления – те рычаги, с помощью которых непосредственно происходит процесс управления.

Личностные рычаги – это интересы, мотивы, стимулы, установки, опасения, привычки и т.д.

Экономические рычаги – вознаграждения, надбавки, вычеты, кредиты, штрафы и т.д.

Социально-психологические рычаги – образование, культура, социальные нормы, микроклимат

Информационные рычаги – структура и полнота информации, формы ее представления, ценность, доступность информации и т.д.

Групповые рычаги – общая цель, формы руководства, система контроля, автономность и т.д.

Методы управления – это способы выполнения различных функций для осуществления воздействий, различающиеся характером исполнения. Метод управления диктует конкретная ситуация и характер решаемой проблемы.

Методы управления входят составной частью в методологию управления через механизм управления.

Методы – это приведения рычагов в действие, способы реализации функций управления.

Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания функций управления и средств управления, от масштаба управления и его целей, от качества персонала и других факторов.

Методы управления можно классифицировать по различным признакам:

а) по масштабу применения: относимые ко всей системе, относимые к частям системы.

б) по сферам применения: в бизнесе, в экологии, в промышленности, в гос. и мун. управлении

в) по их роли в жизнеобеспечении организации: формирующие, исследующие, руководящие, стабилизирующие и т.д.г) по степени воздействия: прямые, косвенные.

д) в соответствии с функциями управления: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и регулирования.

е) по характеру ситуации и объектам управления: менеджмента, финансового менеджмента; методы управления качеством и т.д.

ж) по характеру управленческого воздействия на объект управления: административные, экономические, социально-психологические.

Администр.методы управления – тип методов управления, с помощью которых осуществляются воздействие на организационные отношения для достижения поставленных целей. С их помощью регламентируются права и обязанности, функции и ответственность, договоры, приказы, регламенты и другие документы.

Эконом.методы управления – это способы воздействия на объект управления путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать в нужном направлении для достижения целей организации. Сущность экон. методов: путем воздействия на эконом.интересы работника и экон. контрагентов с помощью эконом. рычагов (цена, кредит, налог, штраф …) создать эффективный механизм работы.

Соц. – псих.методы управления – это способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социальных (психологических) факторов и направленные на управление социальными (психологическими) отношениями, складывающимися в коллективе. Эти методы воздействуют на потребности, интересы, предполагают использование стимулов и дополняют предыдущие методы.