Кадровый резерв: правильное формирование и развитие. Как создать лучший резерв специалистов в компании

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Когда необходимо формирование кадрового резерва

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Группа работников организации, которые достигли положительных результатов в своей профессиональной деятельности и были отобраны в специальную команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств, является кадровым резервом. Должности, на замещение которых создается кадровый резерв, в основном, руководящие. После прохождения подготовки представители данной группы могут выдвигаться на любую руководящую должность при возникновении такой необходимости.

Формирование кадрового резерва является актуальным чаще всего в тех случаях, когда:

1. Развитие компании проходит успешно и стремительно. Открываются новые направления работы и появляется острая необходимость в новых компетентных руководителях, которые способны их возглавить.
2. Есть трудности в привлечении внешних топ-менеджеров в связи со сложной спецификой деятельности организации, при которой новые руководители уже должны обладать определенным набором стартовых знаний.
3. Организация хочет удержать молодых специалистов, которые демонстрируют высокие результаты в рамках своей работы и стремятся к профессиональному развитию в данной организации.
4. Компании необходимо создать сильную руководящую команду, представители которой будут хорошо знать и понимать всю технологию работы, осознавать специфику конкретной бизнес-среды, будут способны оперативно и эффективно решать поставленные задачи.

6 правил для эффективной работы кадрового резерва

Что нужно делать, чтобы система кадрового резерва работала эффективно, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Для каких целей создается кадровый резерв в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Основные стратегические цели любой организации это:

• получение прибыли от основной деятельности;
• завоевание ведущих позиций на рынке;
• формирование положительного имиджа.

Решить данные задачи без хорошей команды топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов невозможно. Поэтому цель кадрового резерва, в свою очередь, заключается в достижении описанных выше стратегических миссий в самые короткие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. Любая компания регулярно претерпевает изменения организационного плана. Подготавливать и переподготавливать персонал для формирования кадрового резерва в таких условиях просто необходимо. Для повышения лояльности сотрудников к изменениям разного рода может быть организовано обучение дополнительного плана, также можно расширить зону ответственности и так далее.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Чтобы обеспечить преемственность в рамках управления, нужно хорошо подготовить «резервиста», кроме того, он должен изначально выполнять свои обязанности в присутствии резервируемого работника, а уже потом полноценно замещать сотрудника в его отсутствие. Большое количество крупных российских компаний сталкиваются с определенной проблемой: ключевой руководящий персонал находится в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжает исполнять свои обязанности. Особенно критичной эта ситуация является в сфере инженерии, энергетики, конструкторских работ. Остроту проблеме придает и тот факт, что данные сотрудники являются носителями уникальной информации, и когда они неожиданно выбывают, а кадровый резерв не сформирован, производство может понести невосполнимые потери.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. Любая организация, которая развивается достаточно динамично, может предложить своим специалистам возможность профессионального роста. Именно такое перемещение по карьерной лестнице является основным мотивирующим фактором для сотрудников. Благодаря созданному кадровому резерву, это движение можно сделать более управляемым и плановым. Процесс перемещения и назначения любого сотрудника должен быть максимально прозрачным, чтобы работники имели возможность поставить перед собой конкретную цель, а также определить способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Данная цель может быть достигнута благодаря постоянному составу сотрудников, высокой мотивации каждого работника в отдельности и всего персонала в целом, наличию регулярной профессиональной подготовки и высокой производительности труда. Не является секретом тот факт, что увольнение, например, менеджера по продажам может привести к потере сразу нескольких клиентов, что, в свою очередь, негативно влияет на общий имидж организации и на сами бизнес-процессы. При этом поиск сотрудников через кадровые агентства в авральном режиме приводит к значительным финансовым и временным потерям. В связи с этим крайне важно иметь кадровый резерв.

Виды кадрового резерва

Принято различать два вида кадрового резерва.

Внешний кадровый резерв . Данный вид резерва кадров, как правило, является базой резюме тех специалистов, которые подходят организации по выдвигаемым к работникам требованиям и которые могут быть приглашены на собеседование в том случае, когда освободится подходящая вакансия. Серьезным недостатком такого вида кадрового резерва является быстрое устаревание информации в базах данных, ведь потенциальные работники могли уже найти работу или сменить город проживания, а может, и вовсе поменять направление своей деятельности. Ценными эти данные будут только тогда, когда над сбором информации работают продолжительное время, на постоянной основе обновляя содержимое резерва. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

В редких случаях внешний может являться группой специалистов, которые периодически привлекаются к решению тех или иных задач в рамках проектов организации. В дальнейшем они могут быть приглашены на постоянную работу.

Внутренний кадровый резерв . Этот вид резерва кадров представляет собой группу сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способны к быстрому развитию.

Описанные выше виды кадрового резерва также имеют свои подвиды, например, оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный кадровый резерв на замещение руководящих должностей состоит из сотрудников, которые уже являются заместителями руководителей или топ-менеджерами и могут приступить к работе без дополнительного обучения.

Перспективный список кадрового резерва состоит из сотрудников, которые обладают потенциалом для исполнения служебных обязанностей, но им нужно пройти дополнительное обучение. После повышения квалификации такие работники могут занять доступные вакансии.

С чего начать формирование кадрового резерва организации

Подготовка кадрового резерва должна вестись планомерно и сопровождаться системной работой. В первую очередь, нужно проанализировать существующие в организации проблемы относительно управления персоналом (оценить текучку кадров, провести социально-психологические исследования персонала и так далее). Оценка позволит выявить не только формальную текучку кадров, но и определить список проблемных должностей, а также составить социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника. Такие данные, в свою очередь, позволят определить причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи, а также пути их решения.

Иногда стоит пригласить внешних экспертов в области управления персоналом. Зачастую это позволяет взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Именно благодаря детальному и качественному анализу проблемных зон в рамках управления персоналом можно будет создать тот кадровый резерв, который будет отвечать задачам организации на данный момент.

Принято выделять две модели формирования кадрового резерва.

1. Составить прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. В таком случае резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (как правило, 1-3 года).
2. Определить ключевые потребности должностей в организации и сформировать резерв для всех руководящих специалистов вне зависимости от того, планируется ли их замена.

При выборе модели стоит опираться на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Если выбрать первый вариант, то процесс будет менее затратным и более оперативным относительно сроков реализации, а при втором варианте - более надежным и целостным. В то же время вторая модель тоже подразумевает прогнозирование вероятных изменений. Данная процедура может быть проведена в качестве одного из этапов процесса формирования кадрового резерва.

По каким критериям проводить отбор кадрового резерва

Обычно отбор в кадровый резерв проводится по следующим критериям:

1. Возраст. Оптимальный возраст сотрудников, вошедших в состав кадрового резерва для замещения руководителей среднего звена, составляет 25-35 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что именно в этом возрасте работник чаще всего думает о самореализации и строит долгосрочные карьерные планы. Вхождение в состав кадрового резерва в этом случае станет хорошей мотивацией для профессионального роста. При этом кадровый резерв на замещение руководителей высшего звена следует формировать из сотрудников в возрасте от 45 лет.
2. Образование. Этот критерий отражает вероятный уровень и профессиональную направленность образования кандидата. Для замещения руководителя среднего звена рекомендуется формировать кадровый резерв из людей с высшим профессиональным образованием. На должность руководителя высшего звена следует рассматривать специалистов с высшим образованием в сфере управления, экономики или финансов.
3. Опыт работы в компании на базовой должности. Большинство компаний включают в состав кадрового резерва только тех кандидатов, которые имеют определенный опыт работы в данной организации. Иные предприятия ориентируются только на профессионализм, вне зависимости от того, где был получен рабочий опыт кандидата. Этот критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в ней нормам.
4. Результаты профессиональной деятельности. «Резервист» должен быть ценным сотрудником и иметь послужной список из стабильных профессиональных результатов и достижений. В противном случае включать его в состав кадрового резерва будет неверным решением, поскольку оно будет носить исключительно формальный характер.
5. Стремление кандидата к самосовершенствованию. Данный критерий является очень важным при отборе участников кадрового резерва. Если у кандидата нет желания развиваться, и он ограничен с профессиональной точки зрения, то это будет препятствовать включению в резерв даже при полном его соответствии основным требованиям той должности, которую данный специалист мог бы замещать.

Перечисленные выше критерии – это далеко не весь список. Та или иная компания может дополнить его или сократить, основываясь на задачах, которые требуется решить благодаря кадровому резерву. Когда базовые критерии отбора будут определены, а список должностей составлен, можно приступать непосредственно к формированию кадрового резерва, предварительно определив порядок этой процедуры.

Создание кадрового резерва: 4 этапа

Этап 1. Определение потребности в резерве.

Перед тем, как приступать к формированию кадрового резерва, нужно четко определить степень его необходимости. Для этого следует проанализировать перспективы развития организации, выделить необходимые для замещения ресурсы, а также проработать вопрос усовершенствования процесса продвижения работников по карьерной лестнице без их включения в резерв. Затем следует определить ту скорость, с которой освобождаются должности, и понять, сколько на данный момент имеется готовых к замещению кадров. После того, как потребность в кадровом резерве выявлена, нужно провести анализ степени насыщенности резерва для конкретных должностей, уровень и темпы замещения этих мест. При этом следует учитывать все возможные перспективы на определенный срок (на ближайшие 3, 5, 7 лет). Во время выявления характера и размера кадрового резерва важно учесть те базовые должности, без которых компания не сможет обойтись, а также места, которые будут замещены только в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Этап 2. Формирование списка резерва.

На втором этапе следует определить целевую аудиторию потенциальных кандидатов на место в кадровом резерве и составить список этих кандидатов в соответствии с конкретными должностями. Кроме того, для каждой должности нужно составить подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат. После того, как вы определите, насколько кандидаты на данный момент соответствуют выбранным ранее критериям, можно составить индивидуальный график обучения для каждого работника, вошедшего в состав кадрового резерва. Во время отбора сотрудников стоит уделять внимание информации о личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Также нужно учесть потенциальные возможности кандидата и его основные мотивы относительно рабочей деятельности.

Этап 3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками.

Следующим этапом становится непосредственное общение с кандидатами на замещение должностей. План формирования кадрового резерва должен быть понятным как для самих руководителей, так и для кандидатов, чтобы представители обеих сторон могли оценить перспективы и риски. После согласования и внесения необходимых правок составляется окончательный список резервистов.

Этап 4. Подготовка кандидатов.

Обучение кадрового резерва проводится несколькими способами:

• стажировка под руководством вышестоящего сотрудника;
• стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии;
• обучение в вузе, на курсах.

Окончательный способ определяется на основании целей. Программа подготовки сотрудников, входящих в состав кадрового резерва, чаще всего состоит из:

• общей теоретической подготовки;
• индивидуальной практики;
• упражнений для социально-психологической адаптации работника.

Как происходит включение в кадровый резерв и исключение из него

Сотрудники компании могут быть включены в состав кадрового резерва следующими способами:

• благодаря рассмотрению заявки от кандидата на включение;
• благодаря рекомендации начальника (самовыдвижение);
• через выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

На момент зачисления в состав кадрового резерва каждый претендент должен иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала», при этом они должны быть свежими (не старше 12 месяцев от момента подачи заявки на включение). В случае, если данная оценка не проводилась или является устаревшей на момент подачи заявления от кандидата, то следует провести повторную процедуру до зачисления сотрудника в состав резерва. Осуществление таких оценочных процедур необходимо для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Для того чтобы исключить сотрудника компании из состава кадрового резерва, должно быть какое-либо основание. Им может стать разовое или многоразовое невыполнение задач служебного характера, прохождение оценочной процедуры на неудовлетворительном уровне, регулярное неисполнение плана развития, который был составлен для кандидата.

Индивидуальный план развития соискателя в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделения по обучению кадров и включает в себя те мероприятия, которые ориентированы на развитие профессиональных компетенций сотрудника и его личности.

3 главных принципа, на которых строится работа с кадровым резервом

Гласность. Любые сведения, которые содержат информацию о кадровом резерве, способах его формирования и вошедших в него сотрудников, должны быть доступны для всех работников организации. Только при таком подходе система кадрового резерва будет создана и сможет нормально функционировать, повышая мотивацию и лояльность персонала.

Конкуренция. Принцип конкуренции подразумевает наличие нескольких кандидатов на одну руководящую должность.

Активность. Чтобы успешно сформировать кадровый резерв, все лица, которые задействованы в этом процессе, должны быть максимально заинтересованными, инициативными и активными. Особенно это относится к линейным менеджерам, ответственным за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Обучение и развитие кадрового резерва компании

На основании результатов оценок кандидатов на включение в кадровый резерв нужно составить график развития, о котором говорилось выше. Разрабатывается такой документ сотрудниками отдела кадров и утверждается главой кадровой службы организации. Кроме того, этот документ необходимо согласовать с начальником отдела обучения и развития персонала и с непосредственным руководителем резервиста.

Мероприятиями, прописанными в плане, могут быть:

• ротации по горизонтальному направлению;
• система наставничества;
• различные стажировки, тренинги и разноплановые семинары;
• работа в составе проектных групп и так далее.

Стоит более подробно остановиться на такого рода мероприятиях:

Самообучение . Этот процесс проходит в полном соответствии с разработанным планом развития, для этого используются такие инструменты самообучения как:

• профессиональная литература;
• внешние вебинары;
• различные видеоматериалы;
• материалы из фонда корпоративной электронной библиотеки.

Семинары и тренинги обычно проводят в соответствии с общим графиком развития персонала. Такой документ, как правило, составляется на календарный год. При необходимости может быть добавлено специальное обучение, включающее в себя не только внутренние программы повышения квалификации, но и обучающие курсы от внешних поставщиков.

Ротации по горизонтальному направлению позволяют:

• расширить профессиональный кругозор кандидата;
• приобрести новый опыт, знания и умения, а также улучшить навыки кандидата, отдела и организации в целом.

Период нахождения резервиста на новом месте в результате горизонтальной ротации определяется матрицей требований, которые предъявляются к замещаемой должности.

Стажировка подразумевает приобретение опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Длительность этого процесса отражена в индивидуальном плане развития и зависит от преследуемой цели.

Система наставничества предполагает процесс, который регламентируется специальным Положением. При этом наставник выбирается на основании индивидуального плана развития работника, утвержденного куратором системы кадрового резерва.

Временно замещать основного руководителя могут только те резервисты, которые числятся в составе оперативного кадрового резерва. При этом участвовать в работе проектных групп могут представители не только оперативного резерва, но и стратегического внутреннего резерва, если так решит комитет по кадрам.

Управление кадровым резервом без ошибок: 7 промахов руководителей

Ошибка 1. Все равны. Большинство управленцев полагает, что необходимо одинаково относиться ко всем работникам. В связи с такой установкой сама мысль о формировании резерва кажется им неправильной и недостойной внимания. Такие менеджеры тратят не только время, но и деньги, пока не признают, что есть как более, так и менее ценные для компании специалисты. При этом более ценные сотрудники достойны большего внимания со стороны руководства. Только после осознания того, что выделять лучших – это вполне естественно и даже правильно, появляется возможность для формирования максимально эффективного кадрового резерва.

Ошибка 2. Ситуативность. Иногда случается так, что кадровый резерв в организации формируется «набегами», по мере появления соответствующего настроения у руководителей компании, а также по мере накопления денежных и временных ресурсов. При наличии такого подхода неуместно говорить об эффективном кадровом резерве. Для того чтобы резерв приносил пользу, процесс его формирования должен быть непрерывным.

Ошибка 3. Резерв как угроза. Некоторые руководители среднего звена отрицательно смотрят на саму идею формирования кадрового резерва, воспринимая всех кандидатов как угрозу самим себе. Чтобы избежать такого положения дел, тому человеку, который является ответственным за создание резерва, следует доводить до таких руководителей весь объем информации об их перспективах.

Ошибка 4. По протекции. Зачастую руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие взгляды и действия сильно демотивируют остальных работников компании, а иногда становятся даже причиной их увольнения. Чтобы избежать такой ситуации, следует подробно описать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Ошибка 5. Не по собственному желанию. Когда работник представляет интерес для руководителя как будущий потенциальный начальник одного из отделов, как правило, возникает желание включить его в состав кадрового резерва. Однако не все работники стремятся стать топ-менеджерами, и очень важно не давить и не принуждать даже в том случае, когда человек обладает необходимым уровнем знаний и профессионализма. В первую очередь, стоит опираться на пожелания самих сотрудников. Можно попробовать найти компромисс, но если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

Ошибка 6. На своей территории. Когда работник, входящий в состав кадрового резерва, является стажёром для дальнейшего замещения управляющей должности, ныне действующий менеджер может попытаться утаить какую-либо важную информацию от резервиста. Во-первых, чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых, чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Вряд ли такая стажировка будет эффективной и полезной. Вероятнее всего, она снизит мотивацию резервиста. Поэтому очень важно, чтобы человек, ответственный за формирование резерва, тщательно следил за всеми процессами и выступал посредником между сотрудником и его руководителем.

Ошибка 7. Раздутый резерв. Формирование кадрового резерва должно осуществляться с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Не стоит в данном случае следовать правилу «чем больше, тем лучше». Важно понимать, что если резервист не будет видеть реальных перспектив своего роста и развития в рамках данной компании, то он не будет мотивирован на обучение и освоение новых знаний.

Группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой , проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997-2000 гг.

Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний .

Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий включает следующие этапы:

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

– анализа рынка труда в регионе;

– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

– анализа ценности данной позиции для предприятия;

– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.

4. проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

♦ Топ-менеджеры

♦ Менеджеры среднего звена

♦ Узконаправленные и редкие специалисты

♦ Вспомогательные рабочие

Последние отзывы (0)

Тенденции рынка труда ведут к отрицательным изменениям в организациях. Претенденты на вакансии менеджеров часто показывают неудовлетворительные результаты работы. Лидирующим методом подбора профессиональных управленцев становится переманивание успешного специалиста из конкурирующих компаний. Таким способом пользуются для поиска топовых или узкопрофильных позиций.

Но без создания системы по работе с сотрудниками внутри организации не исключено, что возникнут трудности при подборе и рядовых работников. Речь идет о мощном человеческом ресурсе на предприятии - кадровом резерве.

Зачем это нужно?

Группу сотрудников, показывающих в своей работе положительные результаты и обладающих потенциалом, отбирают в резерв для последующего перемещения на руководящие должности. При необходимости отобранные специалисты способны плодотворно работать по своему и смежному направлениям.

Создание резерва уменьшает затраты на поиск и последующую адаптацию новичков за счет уже подготовленных кадров, чья нематериальная мотивация и лояльность к организации повышаются. Говоря о формировании кадрового резерва, подразумевают проведение мероприятий, направленных на обучение выбранных сотрудников управленческим функциям .

Начало работы, критерии

Для создания грамотной системы придерживаются трех принципов:

• присутствует потребность в замещении;
• претендент соответствует должности;
• есть стремление кандидата к профессиональному росту.

Начало работы по созданию резерва заключается в выявлении ведущих позиций в компании. Начальники подразделений, директора департаментов и главные руководители влияют на результаты организации. Узкопрофильные специалисты, без которых процесс работы встанет, определяют в резерв. Масштаб и специфика работы предприятия определяет количество ключевых должностей в резерве.

Личностные качества работников для резерва:

• готовность при необходимости перевестись в филиал организации в другом городе;
• стрессоустойчивость и невосприимчивость к нагрузкам;
• соответствие претендента образу руководителя;
• показательные результаты текущей деятельности;
• внутренний настрой кандидата на руководящую позицию. Определить это качество сможет опытный сотрудник отдела по подбору персонала.

Действия при его создании:

• определить, сколько специалистов понадобится в течение пяти лет;
• посмотреть количество имеющихся резервистов;
• спрогнозировать процент увольнений по результатам ;
• выявить менеджеров, которые способны работать на других участках;
• не забывать, что специалисты из резерва должны в итоге оказаться на должности, ради которой они хотят вырасти в профессиональном и психологическом плане. В противном случае сотрудник выгорает и демотивируется.

Возможные ошибки:

• формальный отбор специалистов в резерв без оценки знаний. Как результат — отсутствие сильных работников и присутствие неспособных к управленческой деятельности;
• не продумана система мотивации для претендентов;
• отсутствие обратной связи от отдела персонала не прошедшему в резерв работнику. За счет этого снижается лояльность к компании;
• не исполняется утвержденный план. Отобранные сотрудники, прошедшие обучение, планируют продвигаться по служебной лестнице. При отсутствии кадровых перемещений доверие к организации теряется, что отражается на результатах работы;
• сформированный кадровый резерв обновляется редко, что делает систему бессмысленной в условиях развития бизнеса и при высоком коэффициенте текучести.

Этапы формирования

Выделяют 4 этапа построения системы. В зависимости от финансовой ситуации в организации и конкретных задач стадии дополняются или сокращаются:

1. На первом этапе сотрудники отдела подбора персонала анализируют потребности в замещении на утвержденный период времени. Срок планирования составляет от двух до пяти лет.
2. На втором этапе прорабатывается система отбора. Проводится конкурс, выбираются резервисты.
3. На третьем этапе отобранные сотрудники участвуют в программе по развитию навыков в профессиональном и личностном направлении. Резервисты обучаются по программам MBA, на семинарах и тренингах, для них устраиваются выездные тематические конференции с приглашенными преподавателями.
4. На четвертом этапе обученные сотрудники получают возможность испытать себя на практике. В идеальной ситуации опытный кандидат должен чувствовать себя свободно в управленческом кресле, решать поставленные задачи и не испытывать сложностей при общении с подчиненными.

Детальные задачи:

1. На первом этапе разрабатывается Политика по формированию резерва . В документе прописываются принципы и последовательность действий, ответственные лица, формы отчетности. В нем утверждаются вопросы по организации работы с резервом: как пополняются и набираются в него сотрудники компании. Для работы понадобится утвердить перечень должностей, на которые будут резервироваться работники. Сотрудники отдела персонала оформляют нормативные акты и согласовывают с руководителем организации.
2. На втором этапе формируются и согласовываются схемы конкурсного отбора . Занять резервную нишу сможет внутренний и внешний кандидат. Главное условие для этого — опыт по нужной специальности. После набора максимального числа претендентов наступает вторая ступень конкурса, где резервист оценивается персонально. Решение о зачислении принимается на основе и достигнутых результатов работы, и по оценке профессиональных и личностных качеств.
3. На третьем этапе создается система обучения отобранных работников . Так как для развития специалистов потребуются значительные расходы, обучающие мероприятия продумываются с учетом факторов, которые в перспективе повлияют на бизнес. Помимо дополнительного образования, предусматриваются программы, направленные на развитие у сотрудников управленческих навыков. Материальном стимулом для резервистов станет бонус за отличную сдачу экзаменов или оплата MBA. Для каждого претендента готовят индивидуальный план развития, составленный с учетом стажа, образования, психологических характеристик и желания достигать высот в выбранном направлении. Обратная связь от сотрудника в резерве в отдел персонала просигнализирует о недочетах в программе развития. Обмен опытом резервистов усилит впечатление от процесса обучения и заинтересует остальных работников организации.
4. На четвертом этапе обученный специалист замещает работника на резервируемой должности , используя приобретенный опыт. Сотрудник чувствует себя полезным, когда на деле реализует полученные навыки. В ситуации, когда он так и остается в резерве пять лет с багажом новой, но неприменимой в деятельности информации, компания рискует из-за своей невнимательности потерять ценный кадр. Место перспективному специалисту на рынке труда и у конкурентов найдется.

Подробнее о данных задачах вы можете узнать из следующего видео:

Основные задачи, решаемые в ходе процедуры

Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.

Снижаются риски потери накопленной информации, которой владеет руководящий сотрудник. Резервист постепенно обучается тонкостям управления, исполняет обязанности сначала под наблюдением опытного наставника, затем самостоятельно.

Попадание в состав кадрового резерва повышает мотивацию работника. Он видит путь продвижения в профессиональном плане как по горизонтальной ступени, так и по вертикальной. Если система резерва продуманна, то сотрудники мотивируются на дальнейший рост по служебной лестнице. Компания при грамотной организации системы планирует и управляет процессом перемещений.

При низкой текучести кадров, отдаче в работе, профессиональном самосовершенствовании работников организация финансово устойчива. Редко возникают ситуации, когда уход из фирмы опытных менеджеров негативно влияет на бизнес: падают продажи и ухудшается имидж организации.

В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

Для чего компании нужен кадровый резерв

В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.

Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.

Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.

l&g t;

Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы

Плюсы создания кадрового резерва:

• экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
• экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
• высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
• возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
• работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
• человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.

Минусы:

• необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
• работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).

Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.

Виды кадрового резерва: внутренний и внешний

Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.

В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:

• различные специалисты;
• линейные менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• топ-менеджеры.

Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.

Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.

Во внешний кадровый резерв входят:

• те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
• кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.

Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.

Методы и принципы кадрового резерва

Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.

Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.

Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.

Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :

1. Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
2. Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
3. Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
4. Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
5. Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
6. Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
7. Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
8. Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
9. Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.

С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации

Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.

Основные критерии отбора следующие:

• Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
• Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
• Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
• Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
• Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.

Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.

Порядок формирования кадрового резерва

Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров

Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:

1. Для чего необходим кадровый резерв организации?
2. Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?

Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.

При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.

Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:

• порядок осуществления отбора кандидатов;
• принцип формирования группы внутри резерва;
• состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
• основание для внесения кандидатов в список резервистов;
• причина исключения сотрудника из резервной группы;
• порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.

Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.

Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.

Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва

Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:

• будут ли открываться новые руководящие должности;
• сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.

Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.

Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы

Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:

• Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
• Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.

Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия

В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.

Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.

При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.

Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.

Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.

Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.

Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.

Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.

Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.

Мнение эксперта

Пример программы формирования кадрового резерва

Василина Соколова ,

заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)

Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.

Этап 1. Отбор участников

Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.

Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):

• «45 татуировок менеджера»,
• «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
• «Доставляя счастье»,
• «От хорошего к великому»,
• «Жесткий менеджмент»,
• «Книга управленца ВИ.ру».

Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.

При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:

1. Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
2. Какие самые важные функции выполняет руководитель?

Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.

Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.

Этап 2. Программа обучения кадрового резерва

В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.

Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.

В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.

Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.

Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:

• не опаздывать на занятия;
• вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
• не пропускать занятия по неуважительным причинам.

Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.

При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.

Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.

Как организовать управление кадровым резервом компании

Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?

Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.

Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.

Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:

1. Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
2. Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
3. Прохождение стажировки в должности руководителя.
4. Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
5. Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.

Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:

• оставить кандидата в резервной группе;
• порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
• исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.

Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.

Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.

Как оценить эффективность кадрового резерва

Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:

• сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
• сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
• сколько проектов было предложено членами первой группы;
• сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
• насколько вырос уровень основных компетенций.

В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.

Как повысить эффективность кадрового резерва

Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера

Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:

• понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
• умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
• умение делегировать полномочия;
• желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.

Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.

Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.

Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские

Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.

Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных

Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.

Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.

Мнение эксперта

6 правил эффективной работы с кадровым резервом

Алла Бедненко ,

директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва

Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам

Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:

• мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
• выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
• опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.

Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.

Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу

Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.

Правило 3. Разработайте систему оценки работников

В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.

Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва

Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.

Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).

Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.

Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.

Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва

У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:

• Ф.И.О. каждого кандидата;
• уровень образования;
• дата трудоустройства в организацию;
• сведения о пройденном обучении и т. д.

Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.

Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.

Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.

По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.

Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями

В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.

Работа с кадровым резервом без ошибок

При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.

Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.

Информация об экспертах

Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.

Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.

• экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);
• экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);
• высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);
• поддержка и продвижение своих сотрудников – политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);
• более мягкая (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);
• сотрудник «заточен» под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.

Минусы:

• затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;
• возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс – при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Виды кадровых резервов

Кадровые резервы можно разделить на разные виды по двум критериям:

1. по времени замещения: оперативный резерв (может приступить к работе немедленно) и резерв развития (требуется время для обучения и адаптации прежде, чем человек займет пост);
2. по роду деятельности: руководящие должности или специалисты.

Принципы формирования кадрового резерва

Вот несколько секретов, которые помогут успешно сформировать кадровый резерв вашей компании:

• необходимость в кадровом резерве должна быть реальной;
• требования к замещаемой вакансии должны быть детально описаны, кандидат должен соответствовать всем указанным критериям;
• настройтесь максимально справляться за счет резерва и брать сотрудников со стороны только в самом крайнем случае;
• ориентируйтесь на перспективу кандидата и в соответствии с этим четко прописывайте ограничения и требования - возрастной ценз, образование, пол и пр. (т. е. не стоит, например, указывать для курьерской должности возрастную планку в 50 лет: если человек начнет карьеру в предпенсионном возрасте с должности курьера, он уже вряд ли хорошо продвинется в своем карьерном развитии).

Источником для формирования кадрового резерва обычно служат: руководители дочерних предприятий и филиалов, ведущие и рядовые специалисты, а также молодые специалисты с должным уровнем стажировки.

Этапы формирования кадрового резерва

1. Определение потребности в резерве . Прежде, чем формировать резерв, стоит определить, действительно ли он необходим. Для этого нужно понять перспективы развития компании (расширение, реорганизация), определить, сколько ресурсов необходимо для замещения номенклатурных должностей, а также усовершенствовать продвижение сотрудников по службе без участия резерва. Далее необходимо понять скорость освобождения должностей и соотнести ее с уже имеющимися в распоряжении и готовыми кадрами. Определив необходимость в резерве, проанализируйте степень насыщенности его для конкретных должностей, уровень и скорость замещения с учетом перспектив (например, на ближайшие пять лет). При определении характера и размера резерва учитывайте также базовые должности, без которых не обойтись, и вакансии, замещаемые скорее в случае форс-мажора, нежели планово.
2. Формирование списка резерва. Определите целевую аудиторию потенциальных резервистов и составьте список кандидатов резерва на конкретные должности. Также составьте подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат, для каждой должности. Определите степень соответствия выбранных кандидатов критериям на настоящий момент и в зависимости от полученных результатов постройте график индивидуального развития и обучения для каждого сотрудника. При отборе сотрудников необходимо собрать подробную информацию о его личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Учитывайте такие характеристики, как потенциальные (но еще не проявленные) возможности кандидата, а также его ведущие мотивы в профессиональной деятельности.
3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками. Далее происходит коммуникация с кандидатами, руководителями подразделений на предмет включения сотрудников в резерв. И для кандидатов, и для их начальников план должен быть максимально прозрачным и понятным, чтобы каждый мог оценить возможные перспективы и риски. В итоге согласования и внесения всех корректив формируется уточненный список резервистов.
4. Подготовка кандидатов. Обучение сотрудников резерва может проводиться несколькими способами: стажировка под руководством вышестоящего сотрудника, стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии, или же обучение в вузе, на курсах. Способ выбирается в зависимости от целей. Программа подготовки резервистов обычно включает в себя общую теоретическую подготовку и индивидуальную практику. Очень рекомендуется также включить в программу социально-психологическую адаптацию сотрудника к новой должности, новому кругу обязанностей и новому статусу. Наиболее частая проблема возникает при смене статуса с бывшими коллегами (был коллега, стал начальник). Задача эйчара продумать и организовать наиболее мягкую перестройку взаимоотношений в коллективе.

Мнение эксперта

Директор по персоналу ГК «Бета Пресс»

Кадровый резерв очень интересный инструмент и на практике выглядит несколько иначе и, конечно же, отличается от академически правильных рамок.

Для каких компаний актуален кадровый резерв:

• для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,
• для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,
• для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.

В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:

1. Работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников . Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию – обучение не индивидуальное;
2. Работа с рядовыми специалистами . Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе – обучение не индивидуальное;
3. Работа с высококвалифицированными специалистами . Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на дальнюю перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность – обучение индивидуальное».

Мнение сотрудников

«К сожалению, в нашей стране заниматься созданием кадрового резерва мало кто готов. Начальству легче взять уже готового специалиста со стороны, чем тратить время и деньги на обучение своих сотрудников. Это очень грустная действительность. Ведь, например, во многих западных компаниях люди порой работают всю жизнь в одной фирме! Я считаю, это так здорово, когда ты можешь расти и совершенствоваться в одной компании, которая за это время становится тебе фактически вторым домом». - Сергей, аудитор

Отобрав и подготовив кандидатов, не торопитесь запускать сразу работу резерва на полную мощность: лучше потренироваться и запустить пилотную версию. Проанализировав все недочеты и скорректировав программу работы кадрового резерва, можно начинать работать в полную силу. Также будет очень полезно создать нормативный документ, упрочивающий все основные положения: в спорных моментах будет, на что опереться. Также эти положения будут являться памяткой для сотрудников. При работе с кадровым резервом нельзя стоять на месте: время от времени необходимо пересматривать основные задачи, положения и нормы, корректируя их в соответствии с изменениями в организации. Правильно налаженная работа кадрового резерва является для руководителей настоящим спасением, а также страхует в случае возникновения кризисных ситуаций.

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!