Структурированное интервью по компетенциям по методу STAR. Пример интервью и вопросов

Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик (компетенций), которые необходимы для эффективной работы на определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий проведения собеседования.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы , необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе. Справедливым является и тот факт, что если у человека развита та или иная компетенция, то он сможет ее задействовать в рабочей ситуации.

В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией. Внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата.

При обсуждении конкретных ситуаций (примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:
Ситуация/Проблема (Problem) - Поведение/Действие (Action) – Результат (Result) [Научился – Learned, Применил - Applied]
По первым буквам составляющих (в английском варианте) этот метод анализа достижений называется методом PARLA

Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Интервьюер на собеседовании просит привести дополнительные примеры, подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие» вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же схемы: Проблема - Действие - Результат.

Как правило, интервью па основе компетенций проводится с теми претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более структурированным, объективным и качественным.

CASE-интервью, или ситуационное интервью

Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.

Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем, имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше».

Приведем несколько примеров возможных кейсов для собеседования :
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.

Проективное интервью

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Именно на этой закономерности основан ряд психодиагностических методик: тест «Несуществующее животное», «Дом. Дерево. Человек», «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают), ТАТ (тематический апперцептивный тест), который построен на том, что человек описывает действия персонажей на специальных картинках, объясняет причины и следствия поступков.

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже необязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Преимуществами проективного собеседования можно назвать:

• меньшую вероятность социально желательных ответов;
• возможность соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
• возможность проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

• мотивация материальная и нематериальная;
• взаимоотношения «руководитель – сотрудник»;
• ценности, честность, лояльность;
• взаимодействие с коллективов, особенности общения с людьми;
• поведение в конфликтах;
• взаимодействие с клиентами.

Правила:

• Вопросы задаются в быстром темпе, не оставляя много времени на раздумья. Отвечающего просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой и предполагать развернутый ответ.
• Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Несколько примеров проективных вопросов и факторы, которые они позволяют оценить:

Стрессовое интервью

Стрессовое интервью проходит в максимально напряженной психологической обстановке. Можно использовать следующие методы:

• Перекрестный опрос
• Метод «добрый и злой полицейский»
• Уточняющие вопросы: большое количество таких вопросов, интерес к мелким деталям. Беседа может длиться несколько часов
• Нестандартные вопросы
• Набор достаточно стандартных, но "заковыристых" вопросов (Зачем нам нанимать Вас на работу?)
• Психологическое давление: внешние мешающие факторы и поведение интервьюера

Стрессовое собеседование имеет ряд преимуществ :

1. помогает «раскрыть» подготовленного кандидата
2. эффективно для должностей, где работа связана с большим количеством стрессовых ситуаций (например, менеджер по продажам, рекламный, страховой агент)
3. помогает показать умение грамотно вести себя в провокационных, конфликтных ситуациях, умение продуктивно распределять внимание, скорость и эффективность принятия решения в неординарных ситуациях
4. призвано показать соискателю, что, в общем, его ценность невелика, поскольку он не в состоянии ответить на «изощренные» вопросы. Но, тем не менее, он подходит «на вырост», как специалист с хорошим потенциалом. Тем самым, компания получает мотивированного сотрудника за небольшие деньги.

Недостатки стрессового интервью:

1. оттолкнет часть потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными Вашей компании. Это относится к тем из них, кто не нуждается в немедленном трудоустройстве и может позволить себе выбор.
2. при неумелом проведении может только навредить: соискатель получит негативный опыт, а слухи распространяются быстро, и компания очень скоро прослывет в кругу заинтересованных лиц непрофессиональной.

Среди тех, кто способен пройти подобный «фильтр», можно совершенно четко выделить две группы:

• это люди с низкой самооценкой, они готовы вынести все, что угодно, лишь бы их приняли на работу. Даже если Вы сочтете такого кандидата подходящим, его «упаднические» установки вряд ли положительно скажутся на психологическом климате в коллективе;
• те, кто выдержал стресс или, возможно, сумел «переиграть» рекрутера в процессе интервью (кандидат просто-напросто может оказаться к нему подготовленным). Весьма вероятно, что он поймет Ваши намерения и сделает для себя выводы: здесь хотели «принизить» его, это не удалось, и он победил. Причем, победил Вас и Вашего шефа, а не других соискателей. В итоге вы получите приток работника, подсознательно настроенного на противостояние руководству компании.

По итогам встречи обязательно надо прояснить для кандидата ситуацию стрессового интервью, просить прощение за некорректные вопросы, тем самым, снять напряжение и накопившийся негатив.

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»

• Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
• Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
• Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
• Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
• Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
• Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
• Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
• Как Вы оценивали потребности рынка?
• Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
• Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
  • Как она возникла?
  • Каково было Ваше специфичное участие?
  • Какие параметры Вы использовали для ее развития?
  • Какие были у Вас препятствия?
  • Каков был результат?

11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

• Какова была проблема?
• Как возникла эта проблема?
• Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
• Почему проблема была трудна для разрешения?
• Как Вы подошли к решению проблемы?
• Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

“ Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте , интуиции и оценке сотрудника. ”

Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

Каков был результат?

Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив Активно делится знаниями с другими.

1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

С чего Вы начали этот процесс?

Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

Опишите ситуацию

Какова была Ваша роль?

Кто еще был вовлечен?

Какую они играли роль?

Как была распределена работа/обязанности?

Какие были поставлены цели?

Какие были приоритеты?

Как принимались решения?

Как Вы распоряжались Вашим временем?

Какие были этапы?

Какие ресурсы были доступны?

С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

Какие трудности Вы ожидали?

По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

Каков был результат?

4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

Что Вы сделали для исправления ситуации?

Каков был результат?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив , эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их

Почему он был успешным?

Что Вы делали?

На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?

Каков был результат?

6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?

С какими трудностями Вы должны были иметь дело?

Что Вы предприняли для их разрешения?

Каков был результат?

7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно

Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?

Какие возникали при этом проблемы?

Как Вы справлялись с проблемами?

Каков был результат?

8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись

Опишите ситуацию

Какие были цели?

Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?

Что именно Вы сделали?

Какие изменения Вы произвели?

Каковы были последствия привнесенных изменений?

Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?

Каков был результат?

9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

“Принимает и поддерживает изменения , конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей.Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?

Опишите ситуацию

Что способствовало внесению изменений направления действий?

Какие действия Вы предприняли?

Как быстро Вы предприняли эти действия?

Каков был результат?

2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?

Как у Вас возникла эта идея?

Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?

Каков был риск?

Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?

Кого Вы должны были убеждать?

Насколько велико было сопротивление?

Какие аргументы Вы приводили? Почему?

Что Вы предприняли для развития этой идеи?

Каков был результат?

МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ

«Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал »

• Реализация таланта каждого участника команды
• Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
• Обучение/наставничество
• Планирование карьеры

1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?

Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?

2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала

Что Вы предприняли?

Как вы это сделали?

На сколько успешным был Ваш подход?

Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?

4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?

5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?

6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?

7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?

РАБОТА В КОМАНДЕ

“ Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “ Winning as One ” (“Выигрываем единой командой”) , взаимное уважение и командный дух . Общий вклад , преданность , надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств .”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.

Что в результате получилось?

Какую роль Вы играли в команде?

Почему Вы выполняли эту роль?

Какие навыки Вы применяли в работе?

Как Вы их преодолевали?

2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды

Что в результате получилось?

Кто был этот человек, с которым Вы работали?

Что Вы сделали для содействия команде?

Почему Вы решили помочь ей?

Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?

Какие трудности Вы испытывали?

Как Вы их преодолевали?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников

Опишите ситуацию. Какие были трудности?

Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?

Почему Вы применили именно этот подход?

Какие еще подходы были возможны?

Каков был результат?

4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми

Опишите ситуацию

Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?

Что Вы предприняли и почему?

Каков был результат Ваших действий?

Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)

“

1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?

Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?

Как прошла презентация?

На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?

Какую обратную связь Вы получил?

2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?

Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества

Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?

С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?

4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.

Почему это случилось?

Какие это имело последствия (если таковые были)?

Как Вы исправили ситуацию?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?

6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?

Опишите ситуацию

Почему они не хотели принимать Вашу позицию?

Что Вы предприняли для их убеждения?

Как они противостояли Вашему убеждению?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)

“ “Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?

Опишите ситуацию

Каковы были преимущества использования нового подхода?

Каковы были недостатки применения нового подхода?

Что Вы предприняли для убеждения?

Как люди противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей

Опишите ситуацию

Каковы были цели?

Как Вы подготавливались к презентации?

Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?

Как Вы справлялись с этим возражением?

Какой был результат?

Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.

1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?

Каковы они сейчас?

Как они изменились?

Что Вы предприняли для достижения этих целей?

Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?

На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?

Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?

2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет

Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?

Что Вы предприняли для развития их?

Насколько Вы были успешны в их развитии?

3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия

Опишите ситуацию

Почему Вы спрашивали об обратной связи

Как Вы спрашивали об боратной связи?

Какова была обратная связь?

Была ли она открытой и честной?

Была ли она полезной?

Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?

4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?

• Подбор и отбор, Рынок труда

Ключевые слова:

1 -1

Теоретическая часть

Сферы применения интервью

Формат интервью

Основные типы интервью

Неструктурированное интервью ()

Этот тип интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много, а сама должность достаточно творческая. Основное в неструктурированном интервью – полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов. Беседа проводится без заранее намеченного плана, в ходе которой претендента просят рассказать о себе, о своих профессиональных достижениях, сильных и слабых сторонах. Вопросы задаются в любом порядке, на любые темы. По времени это интервью не имеет ограничений.

Преимущества. И нтервьюер имеет возможность более глубоко развить интересующую его тему и задавать интересующие его вопросы по мере их появления.

Недостатки. Б ольшой объем неструктурированной информации труден для восприятия и анализа, для этого необходим достаточно большой опыт. Могут возникать сложности в том случае, если данный тип интервью используется для отбора на позиции, на которые претендует большое количество лиц.

Стрессовое интервью

Это интервью проводится при подборе персонала для работы в конфликтных или сложных условиях и направлено на выявление таких личностных качеств претендентов, как стрессоустойчивость, уравновешенность, умение правильно реагировать в нестандартных ситуациях, подбирать аргументы для обоснованного ответа. Основная цель данного интервью определить, какие обстоятельства являются для претендента стрессовыми, и как он реагирует на них. Поэтому беседа предполагает задавание претенденту «провокационных» вопросов, выявляющих его «слабые стороны» (например, неприемлемость критики) и наблюдение за его поведением в этих условиях. Недопустимо использование этого типа интервью без необходимости.

Преимущества. Кроме профессионально важных для некоторых должностей показателей, позволяет выявить лиц, не способных воспринимать критику, давление времени, работать в ситуации неопределенности и т.д.

Недостатки. Такое интервью требует большого напряжения не только от претендента, но и от интервьюера.

Биографическое интервью

Данный тип интервью является необходимой составляющей любого интервью. Оно проводится с целью изучения прошлого опыта претендента в кратком или развернутом виде, как структурированное или полуструктурированное. Интервьюер, опираясь на информацию, представленную в резюме претендента, следует заранее установленной последовательности вопросов: вначале уточняет возраст, образование, последнее место работы претендента, после этого просит рассказать о том, какие он занимал должности и какие функциональные обязанности выполнял, затем собирает информацию о предыдущих местах работы, причинах ее смены и т.д. В завершение беседы задаются вопросы о его увлечениях, сильных и слабых сторонах характера, других умениях и навыках.

Преимущества. Позволяет получить представление о профессиональном опыте претендента, его умениях и навыках, индивидуальных психологических особенностях, а также уточнить сведения о ключевых моментах его профессиональной деятельности. Чтобы рационально использовать время, отведенное на интервью, важно понимать, какую именно информацию о претенденте необходимо выяснить и с какой степенью подробности.

Недостатки. Не всегда можно получить реальную и достоверную информацию об умениях, навыках и опыте претендента. Результаты интервью и впечатления интервьюера, во многом зависят от умения претендента рассказать о себе.

Ситуационное интервью

Используется для получения данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. Включает перечень заранее разработанных гипотетических вопросов, связанных с предстоящей работой, которые задаются всем без исключения претендентам. Ответы на эти вопросы оцениваются с помощью серий вероятных ответов, среди которых группой специалистов–экспертов определяются наиболее предпочтительные.

Преимущества. Позволяет проанализировать понимание претендентом сути работы; быстро оценить ответы с опорой на мнения специалистов–экспертов, что повышает достоверность результатов собеседования.

Недостатки. Вопрос, ситуация, или случай должны быть действительно связаны с существенными моментами работы. Если ситуационное интервью проводится «механически», его ценность утрачивается.

Проективное интервью

Такой тип интервью может использоваться для выявления мотивационной направленности и предпочтений кандидата. Интервьюер задает вопросы проективного характера, например: «Как вы думаете, почему в одной компании человек может проработать много лет, а из другой уйдет через месяц?» Ответ на такой вопрос позволяет выявить не столько знания или осведомленность претендента, а скорее его мнения, установки и мотивацию.

Преимущества. Помогает выявить конкретные мотивы профессиональной деятельности претендента, дает возможность перейти в дальнейшей беседе к анализу конкретных примеров из его жизни.

Недостатки. Возможно получение социально желательных ответов. Необходимо дополнительное обоснование достоверности выводов, делаемых на основе полученной в таком интервью информации.

Техническое интервью

Используется в тех случаях, когда необходимо проверить профессиональные знания, умения и навыки претендента, необходимые для квалифицированной работы по профессии, например, верстальщика, программиста, переводчика, водителя, танцора, музыканта и др.

Преимущества. Позволяет непосредственно оценить уровень развития профессиональных знаний, умений и навыков.

Недостатки – оценку может проводить только эксперт.

Инструментальное интервью (психофизиологический метод)

Содержит перечень закрытых вопросов по определенным «ключевым» пунктам. При этом используется регистрация поведенческих и физиологических реакций претендента, например, «детектор лжи», применяемый в организациях, для которых чрезвычайно важно проверить надежность кандидата, имеющего доступ к важной или секретной информации.

Преимущества – объективность.

Недостатки – требуется специальное оборудование и специалист. Узкая сфера применения.

3. Структура интервью (подготовка, проведение)

Интервью как метод подбора или оценки персонала обычно подразделяется на три последовательных этапа: подготовка к интервью, проведение интервью и анализ полученных данных, завершающийся принятием решения о результатах обследования . В свою очередь проведение интервью также состоит из трех сменяющих друг друга этапов: введение, основная часть и завершение . Таким образом, общую структуру интервью можно представить следующим образом:

1. Подготовка к интервью.

2. Проведение интервью.

· Введение.

· Основная часть.

· Завершение.

3. Анализ полученных данных и принятие решения о результатах обследования.

Подготовка к интервью

Для того, чтобы провести интервью наиболее эффективно, на этапе подготовки необходимо:

· Еще раз ознакомиться с критериями отбора или оценки претендентов (желательно иметь «рабочий листок», где зафиксированы требования к претендентам на вакансию).

· Исходя из этих критериев, сформулировать задачи интервью.

· Еще раз изучить письменную информацию о претенденте (например, резюме, анкету, запись беседы по телефону).

· Выявить имеющиеся «красные флажки» (неполную информацию, несовпадения, пробелы в трудовой биографии и т.п.).

• Отметить тот профессиональный опыт в биографии претендента, который наиболее интересен.
• Разработать план интервью.
• Подготовить перечень возможных вопросов.
• Продумать «вступительное слово».

Проведение интервью

Введение

На этом этапе в так называемом «вступительном слове» интервьюер должен:

• Представиться и познакомиться с претендентом.
• Обозначить цель интервью.
• Определить продолжительность интервью и уточнить, располагает ли претендент необходимым временем.
• Сообщить претенденту общий план интервью (познакомиться с его опытом работы, например, на последней должности; задать уточняющие вопросы для получения информации о каком-то определенном его профессиональном опыте, например, руководства проектами; в конце ответить на вопросы) и спросить, не возражает ли он против такого плана.
• Установить правила интервью, позволяющие интервьюеру управлять его процессом, например, такими словами: «Возможно, по ходу нашей беседы я буду что-то уточнять, возможно, также, что иногда мне придется перебивать Вас, т.к. меня будут интересовать конкретные моменты Вашего профессионального опыта. Желательно, чтобы Вы давали ответы коротко и по сути вопроса». При этом важно, чтобы интервьюер формулировал эти правила как пожелания, а не как приказы.
• Подчеркнуть, что в получении запрашиваемой информации заинтересованы обе стороны - и претендент, и представляющий работодателя интервьюер.
• Сказать о том, что во время интервью будут делаться записи.

Кроме того, на этом же этапе интервьюер должен принять определенные меры для снижения возможного напряжения претендента и установления с ним психологического контакта, основная функция которого - расположить его к непринужденной, откровенной и обстоятельной беседе.

Основная часть

В основной части решаются две самые главные задачи:

· Установление и поддержание психологического контакта с претендентом.

· Сбор достаточно подробных, фактических и понятных данных о претенденте.

Проведение основной части интервью требует от интервьюера владения определенными умениями, среди которых важнейшими являются умение активно слушать , умение задавать вопросы и умение управлять ходом интервью в соответствии с его планом .

Умение активно слушать

Умение активно слушать предполагает владение приемами невербального и вербального общения , с помощью которых интервьюер демонстрирует интерес и внимание к тому, что говорит претендент, стремление правильно его понять.

К невербальным приемам относятся определенные характеристики позы интервьюера, кивки головой, контакт глаз, соответствующая мимика.

Среди вербальных приемов можно выделить нерефлексивные и рефлексивные . Примерами нерефлексивных приемов могут служить высказывания, носящие в целом характер поощрения к продолжению беседы: «Да», «Понимаю», «Продолжайте, это интересно», «Расскажите об этом поподробнее» и т.п. При этом не стоит злоупотреблять этими высказываниями в беседе с чрезмерно разговорчивым претендентом или использовать их в тех случаях, когда вы с ним не согласны. К рефлексивным приемам можно отнести прояснение («Что Вы имеете в виду?»), перефразирование («Как я понял Вас…», «Другими словами…»), резюмирование («Если резюмировать то, что Вы сказали, то …», «Таким образом…»), развитие мыслей интервьюируемого («Если исходить из того, что Вы сказали, то выходит, что …»), отражение чувств («Могу представить, как это было неожиданно для Вас…») и др.

Все эти приемы, демонстрируя интерес и внимание интервьюера к претенденту, а также стремление как можно лучше его понять, способствуют установлению и поддержанию психологического контакта с ним. Для этих же целей следует использовать положительные оценочные высказывания, повышающие самооценку претендента. Объектом положительных оценочных высказываний может стать образование, опыт, знания, достижения, то, как претендент отвечал на вопросы, например: «Наверное, Вам пришлось проделать большую работу, чтобы…», «Похоже, Вы являетесь настоящим экспертом в области…». Эти высказывания должны быть короткими, сказанными к месту, искренними, не избитыми, специфичными (т.е. относящимися именно к данному человеку). Для того, чтобы не разрушить психологический контакт, интервьюеру рекомендуется проявлять терпение, сдерживать себя при желании прервать претендента, не настаивать, если он «активно» не хочет отвечать на какой-то вопрос. Также не стоит заставлять его явно признавать свою ошибку или неудачу. В этом случае лучше поддержать его самооценку, продемонстрировав, например, понимание сложности ситуации, в которой он оказался.

Умение задавать вопросы

Умение задавать вопросы можно охарактеризовать как умение интервьюера в ходе интервью своевременно задавать претенденту такие вопросы, чтобы оно проходило с наибольшей эффективностью. Это умение предполагает знание основных видов вопросов, а также того, в каких случаях и с какой целью эти виды вопросов следует задавать.

Умение управлять ходом интервью в соответствии с его планом

Поскольку интервью проводится, как правило, по определенному плану в течение ограниченного периода времени, интервьюер должен следить за тем, чтобы претендент не отклонялся от предложенных тем, а также не уходил от ответов на поставленные вопросы, и уметь корректно, не вызывая у претендента ощущения того, что его высказывания не интересны или не уместны, своевременно направлять беседу в нужное русло. Для этого можно использовать следующие приемы:

• Обозначить важность темы, например: «То, что Вы рассказываете - очень интересно. Теперь давайте уделим внимание такой важной теме, как …».
• Сослаться на время, план интервью, например: «То, что Вы рассказываете - очень интересно. Но за оставшееся время (5 минут, 10 минут и т.п.) нам надо еще успеть обсудить несколько важных вопросов. Давайте перейдем к …».

· Перебить, но мягко, например: «Извините, что перебиваю, однако мне хотелось бы успеть обсудить … Давайте обсудим …, хорошо?»

• Отметить, насколько подробный ответ ожидается, например: «Мне хотелось бы уделить обсуждению этого вопроса больше времени», или «Мне хотелось бы, чтобы Вы ответили лаконично на этот вопрос».

Завершение

На этом этапе интервьюер обязательно должен:

· Ответить на вопросы претендента.

· Подвести итоги встречи.

· Поблагодарить претендента за беседу.

· Согласовать дальнейший план работы.

Типы вопросов

• Открытые вопросы - обычно используются в начале интервью, а также в начале каждой новой его темы. Они формулируются в общем виде и ориентируют претендента на развернутый рассказ на заданную в вопросе тему, например: «Каковы были Ваши должностные обязанности на последнем месте работы?», «Как Вы могли бы себя охарактеризовать?», «Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами по работе?» и т.п.
• Уточняющие вопросы - задаются для получения более точной и более подробной информации от претендента. По формулировке они, с одной стороны, похожи на открытые, а с другой, - ориентируют претендента на изложение интересующих интервьюера определенных деталей, например: «Это очень интересно, расскажите поподробнее», «И что произошло дальше?», «Почему Вы так решили?» и т.п.
• Сравнительные вопросы - уместно задавать для выявления каких-то ключевых различий, например: «Не могли бы Вы рассказать, в чем наибольшая разница между работой с Х и с У?», «В чем различие между Вашими обязанностями на нынешней и прежней работе?», и т.п.
• Закрытые вопросы - обычно используются для получения конкретных ответов от претендента, например: «Вам нравилась Ваша работа?», «Какую должность Вы занимали?», «Сколько у Вас было подчиненных?» и т.п.

Существуют также виды вопросов, от которых интервьюеру, как правило, следует воздерживаться. К ним относятся, прежде всего:

• Вопросы, не имеющие отношения к делу, которые невозможно использовать для оценки профессиональной пригодности претендента.
• Длинные и сложные вопросы, вызывающие трудности в их понимании.
• Наводящие вопросы, в которых уже содержится ответ, например: «Вы хотели бы иметь более высокооплачиваемую работу?».
• Сдвоенные вопросы, содержащие два вопроса в одном, например: «Что, по Вашему мнению, явилось причиной этих проблем, и какие решения по этому поводу были приняты?».
• Вопросы, содержащие критику в адрес претендента.
• Вопросы, провоцирующие социально желательные ответы, например, «Вы успешно выполняли свои обязанности?».

Ошибки интервьюера

Поведенческий анализ

Все конкретные примеры, приводимые претендентами из своей профессиональной деятельности, рассматриваются интервьюером по трем основным аспектам, которые условно обозначаются как:

1. Ситуация/Проблема.

2. Поведение/Действия.

3. Результат.

Ситуация/Проблема

Анализ этого аспекта примера предполагает выявление следующих фактов:

· В чем заключалась проблема.

· Что было самым трудным.

· Когда эта ситуация/проблема имела место.

· Что предшествовало этой ситуации/проблеме, ее контекст.

· Кто был вовлечен в эту ситуацию/проблему.

· Каковы была роль претендента в решении этой проблемы.

· Какая задача стояла перед ним.

· В какие сроки надо было ее выполнить.

• Что это была за проблема?
• В чем была ее основная трудность?
• Когда это происходило?
• Кто из Ваших коллег был вовлечен в эту ситуацию?
• Опишите Вашу конкретную роль.
• Какая задача перед Вами стояла?
• В какие сроки Вам надо было выполнить эту задачу?

Во время ответов претендента на эти вопросы необходимо обращать внимание на то, чтобы он описывал именно конкретную проблему, с которой он действительно столкнулся в прошлом, а не обобщенную или типовую, о чем могут свидетельствовать такие фразы, как «Обычно в таких случаях следует…», «Как правило, надо делать…», «По моему мнению, надо было…», и т.п.

Поведение/Действия

Анализ этого аспекта примера проводится с целью выявления другого рода фактов:

• Какие действия осуществлял претендент в этой конкретной ситуации для решения проблемы.
• В какой последовательности, и какими способами он реализовывал эти действия.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• Что конкретно Вы сделали для решения этой проблемы?
• Что Вы сделали сначала, и что - потом?
• Как Вы это делали?

Следует обращать внимание на то, чтобы рассказ претендента шел от первого лица с использованием таких местоимений, как «Я», «Мы», «Нам», «Наша команда», а также на то, что не было сделано или сказано.

Результат

Анализ этого аспекта примера служит для выявления еще одной группы фактов:

• Каков был достигнут результат.
• Каковы количественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Каковы качественные показатели эффективности деятельности претендента.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• К чему привели Ваши действия?
• В чем конкретно заключался результат?
• В какие сроки Вы выполнили поставленную задачу?
• Каким образом Вы узнали, что Ваши действия были эффективными?
• Каких количественных показателей Вы достигли, благодаря Вашим действиям?
• Какую оценку дал Вашим действиям Ваш начальник?

При обсуждении этого аспекта рекомендуется обращать внимание на то, чтобы претендент описывал реальный результат его деятельности, а не тот, который обычно бывает или тот, который мог бы, по его мнению, быть. Также необходимо обращать внимание на то, рассказывает ли претендент о конкретных фактах, на основе которых можно действительно оценить эффективность его деятельности и достигнутый результат.

Оценка компетенции

Как уже указывалось ранее, основная цель интервью по компетенциям - собрать данные об уровне развития у претендентов компетенций, которые необходимы для эффективной их работы на определенной должности, ориентируясь на поведенческие проявления этих компетенций.

Эти данные в виде высказываний претендентов, свидетельствующих о наличии у них отдельных поведенческих проявлений компетенций, рекомендуется заносить в специальные бланковые формы (таблицы) в соответствии с указанным в них перечнем их основных проявлений и, если это возможно, «удельным весом» этих проявлений в общей структуре компетенций. Наличие разумной формализации критериев соответствия поведенческих проявлений компетенций претендента этому перечню может существенно облегчить процесс выявления компетенций.

На основе этих данных делается вывод о наличии у претендента тех или иных компетенций и уровне их развития.

Для оценки уровня развития компетенций также можно руководствоваться следующими критериями:

· Количественные и качественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Степень влияния деятельности претендента на достижение конечного результата.

· Повторяемость поведенческих проявлений компетенций в ряде приводимых претендентом примеров.

· Яркость и убедительность поведенческих проявлений компетенций.

· Давность примеров поведенческих проявлений компетенций.

Опираясь на полученные данные можно также оценить уровень развитиякомпетенций количественно в баллах, например, по пятибалльной шкале.

Очень важно, чтобы анализ и обсуждение результатов интервью производились не одним человеком, а командой, которая приходила бы к согласованному мнению относительно уровня развития у претендента тех или иных компетенций. При явном несовпадении мнений не стоит прибегать к голосованию. В этом случае необходимо провести обсуждение, в котором члены команды могли бы аргументировать свою позицию и попытались выработать совместное решение.

Анализ результатов интервью

Оценка ПВК интервьюера

Интервьюер довольно хорошо ориентируется в затрагиваемой теме. Также он оперативно усваивает полученную информацию, использует её для дальнейшего построения интервью. Специалист придерживается стратегии дружелюбного общения, внимательно слушает собеседника, всячески поддерживает установленный контакт. Несмотря на преобладание по объёму реплик исследуемого, интервьюер контролирует ход беседы, уверенно выбирает направление развития беседы; оперативно подстраивается под ход беседы, принимая во внимание полученную информацию.

Ошибки интервьюера

В ходе интервью специалистом не было допущено серьезных ошибок, таких как хаотичность проведения интервью, концентрация внимания на исследовании отдельных качеств собеседника в ущерб другим, недостаточная тщательность в сборе фактических данных и т.д. Были допущены лишь незначительные ошибки, обусловленные большим количеством фактической информации.

Сравнение оценок

Оценки после просмотра видео и после проведения анализа протокола интервью совпадают (см. приложение, табл.№1).

Выводы

1. Проанализировав работу психолога, можно сделать вывод о том, что степень владения им технологией и методами проведения интервью по компетенциям довольно высока. Несмотря на наличие нескольких незначительных ошибок (связанных с объемом информации), в целом психолог достиг определенных результатов и интервью можно считать успешным.

2. Для определение уровня проявления компетенции у претендента был проведен анализ собранной психологом информации, оценка компетенции по 13 показателям. Собранные данные можно считать исчерпывающими (хоть информации о том, насколько быстро претендент восстанавливается после неудач было недостаточно), поэтому их обработка не представляла труда. Данная компетенция («Нацеленность на результат») развита у претендента хорошо, особенно ярко проявляются такие качества, как уверенность в себе, решительность, энтузиазм.

Приложение

Приложение 1.

Таблица 1. Оценки поведенческих проявлений

Приложение 2.

Таблица 2

Теоретическая часть

1. Интервью (характеристика). Сферы применения. Формат

Сферы применения интервью

Метод интервью широко используется психологами для отбора претендентов на вакантную должность, оценки результатов работы сотрудников, их продвижения внутри организации, включения в кадровый резерв. Во всех этих ситуациях необходимо оценить не только их опыт, профессиональные навыки, умения решать поставленные задачи, организованность, темп работы, мотивацию и другие характеристики, но и соотнести эти оценки с требованиями, предъявляемыми к выполняемой ими работе, и потребностями организации в целом. Нередко интервью проводится также и при уходе сотрудников из организации для того, чтобы выявить причины их ухода и внести коррективы в систему мотивирования персонала.

Формат интервью

Формат проведения интервью зависит, прежде всего, от его цели. Этой целью может быть предварительный отбор претендентов (скрининг), принятие решения о найме на ответственную позицию, мотивирование ценного претендента или сотрудника и др. Формат интервью включает в себя тип интервью (поведенческое, ситуационное, стрессовое и др.), его структуру (структурированное, полуструктурированное, неструктурированное), форму проведения (индивидуальное - один сотрудник, один интервьюер, групповое - несколько сотрудников, один интервьюер, «панельное» - один сотрудник, несколько интервьюеров), условия общения (очное, телефонное, с помощью видеоконференции или internet), количество встреч.

Основные типы интервью

Неструктурированное интервью (глубинное интервью,открытое интервью, свободное интервью )

Этот тип интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много, а сама должность достаточно творческая. Основное в неструктурированном интервью – полная свобода в построении беседы и

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (Situation);
• Задача , которая стояла перед ним (Task);
• Действия , предпринятые кандидатом (Action);
• Результат , итог ситуации (Result).

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

1. ПОДГОТОВКА.
   Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
2. УСТАНОВКА КОНТАКТА
   Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
3. ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
   Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) - ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) - цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) - действие. Что конкретно он сделал?
R (result) - результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

• Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
• Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
• С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
• Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

• Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
• Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
• Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
• Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
• Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
• Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
• В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

• Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
• За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
• Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
• Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
• На что Вы можете пойти при достижении личной цели?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

• Опишите идеального работодателя?
• Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
• Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
• Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
• Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
• Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
• Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
• Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»

• Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
• Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
• Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
• Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
• Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»

• Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
• Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
• На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
• Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
• Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
• Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

• Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
• Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
• Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
• Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
• Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
• В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

• Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
• Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
• На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта - это тактика «победитель-победитель»)
• Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
• Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»

• Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
• Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
• Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
• Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
• Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
• Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»

• Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
• За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
• Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
• Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
• Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»

• Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
• Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
• Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
• Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
• Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

• Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
• Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
• Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»

• Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
• Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
• Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
• Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
• Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»

• Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
• Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
• Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
• Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
• Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
• Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.