Наверное каждый работодатель хотя бы раз сталкивался с вопросами о том, как повысить мотивацию сотрудников, тем самым увеличивая эффективность их работы. Именно с этой целью и были разработаны различные методы стимулирования, включая как материальные, так и нематериальные.
Опыт и практика многих компаний показывают, что максимальные результаты достигаются, конечно же, в случае применения система материальной мотивации. Однако и у нее есть определенные минусы. Прежде всего, такой метод потребует финансовых затрат, иногда достаточно серьезных.
Что подразумевается под материальной мотивацией?
Материальная мотивация представляет собой, чаще всего, финансовое поощрение сотрудников, которые добились максимальных результатов за определенный временной период. В таком случае деньги выступают главным стимулом, ради которого работники прилагают больше усилий и максимально ответственно относятся к исполнению своих профессиональных обязанностей.
Материальное вознаграждение, безусловно, можно назвать наиболее оптимальным и эффективным методом мотивации сотрудников. Ведь финансовый аспект является важным абсолютно для любых категорий работников, вне зависимости от конкретных должностей, а также от иных нюансов.
Для того чтобы вышеуказанная система принесла положительные результаты как можно быстрее, следует позаботиться о выполнении следующих основных принципов:
- Открытость. Основные аспекты системы должны быть понятны и ясны абсолютно каждому работнику, иначе он просто не сможет грамотно оценить все преимущества и иные нюансы.
- Объективность. Сама процедура назначения поощрений должна строиться исключительно на объективных и правдивых показателях. Если сотрудник показал отличные результаты - ему положено вознаграждение. Данная схема является максимально простой, но в то же время, именно она сможет быстро улучшить текущее положение вещей.
- Четкая система поощрений за достигнутые результаты. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, каких именно показателей от него ждут, и какая сумма вознаграждения предусмотрена для него.
- Соблюдение оптимального соотношения между поощрением и наказанием. Меры взыскания не должны превышать число поощрений, иначе мотивация сотрудников будет значительно снижена. Наказание может быть установлено только при наличии действительно веских причин.
- Реальность результатов. Появление активной мотивации у сотрудников будет возможной только в том случае, если заявленные цели будут действительно реальными. Слишком завышенный результат может быть воспринят сотрудниками как абсолютно недостижимый, и тогда они не захотят даже попытаться справиться с задачей.
- Применение индивидуальных подходов. Цель для каждого из работников должна быть установлена с учетом его профессиональных навыков, опыта и уровня мастерства. Например, вполне понятно, что работник с большим стажем будет иметь существенное преимущество перед новичком.
- Единство направления целей. Несмотря на обязательное применение индивидуальных подходов, конечная цель должна быть общей у коллектива. Даже если у работников, например, имеется план личных продаж, каждый из них все равно должен быть заинтересован в повышении общей производительности и росте компании.
Существующие виды мотивации
Материальная мотивация подразделяется на несколько основных видов, каждому из которых присущи собственные особенности и методы воздействия.
Мотивация с помощью применения системы поощрений
Данную систему, безусловно, можно назвать наиболее распространенной. Ее сущность заключается в том, что за проявленную инициативу и отличные успехи в работе работник может рассчитывать на получение определенного вознаграждения. Оно может быть выражено в:
- заработной плате увеличенного размера;
- премии, размер которой будет зависеть от действующих в компании правил и установленного порядка премирования;
- бонусов за достигнутые результаты;
- другие доплаты и надбавки.
Данную систему мотивирования с применением поощрений можно назвать наиболее эффективный, ведь размер дохода за месяц работы является одним из ключевых факторов для каждого работника.
Система мотивации путем применения различных наказаний
Данная система имеет прямо противоположную схему - за плохие результаты и невнимательное отношение к работе, сотрудника лишают премии либо иной причитающейся выплаты. Сюда также относят и системы штрафов, которые, в последнее время, обрели широкую популярность.
Однако следует помнить о том, что положения трудового законодательства в нашей стране вообще не предусматривают такого наказания, как штраф. Именно поэтому его применение работодателями является в корне неправомерным.
Альтернативой такому методу может стать система депремирования. Его сущность заключается в том, что возможная выплата премии сотруднику будет зависеть от множества факторов, например, показателей выработки, уровня соблюдения установленной трудовой дисциплины и т.д.
Применяемые методы
Наиболее распространенные методы мотивации сотрудников заключаются в следующих действиях:
- Повышение размера регулярной заработной платы. Имеет наибольшую эффективность, ведь абсолютно каждый из сотрудников, как правило, стремится зарабатывать как можно больше.
- Установление бонусной системы либо дополнительных премий. Бонусы, например, могут быть установлены за превышение плана продаж или выработки.
- Установление определенного процента от продажи товара, выполненной работы либо оказанной услуги.
- Выплата определенной суммы денежных средств в случае достижения определенного результата. Сюда также можно отнести досрочную реализацию долгосрочного проекта и т.д.
- Предоставление права на покупку определенного количества ценных бумаг компании, например, акций. Такой метод в нашей стране пока не нашел массового распространения, однако в других государствах он применяется с успехом. Его суть состоит в том, что работники, в качестве премии, получают от своего работодателя несколько акций данной компании. В таком случае их мотивация на работу существенно возрастает, ведь теперь и они получают определенную премию, которая полностью зависит от успеха и производительности компании.
- Подарки работникам. Сюда можно отнести, в том числе, традиционные подарки их детям на новогодние и иные праздники.
- Предоставление значительных скидок на продукцию компании. Такой метод часто применяется на предприятиях, производящих определенные товары.
Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки. Каждый работодатель вправе выбрать наиболее подходящую для него систему, в зависимости от поставленных задач, а также от иных аспектов деятельности компании.
Главные достоинства материальной мотивации
Основной причиной большинства увольнений, безусловно, является неудовлетворенность сотрудников текущим размером их заработной платы. Именно поэтому материальная система мотивации будет иметь неоспоримые плюсы по сравнению с другими методами. Помимо этого, ее преимущества будут заключаться в следующем:
- Высокая эффективность. В отличие от других систем, материальное вознаграждение, безусловно, интересует абсолютно каждого работника.
- Простота установления и последующего использования. Работодателю не придется изобретать никаких дополнительных методов, необходимо будет лишь установить основные цели и ждать соответствующих результатов.
- Возможность установления наиболее оптимального соотношения между получаемыми результатами и финансовыми затратами. Величина премии либо иной выплаты может напрямую зависеть от достигнутых тем или иным сотрудником результатом. Таким образом, каждый из работников сможет влиять на свой регулярный доход, увеличивая его путем собственных стараний и приложения максимальных усилий.
- Справедливость. Работники, которые действительно полностью отдаются выполнению своих трудовых функций, будут получать значительно большее вознаграждение, чем те, кто просто «отбывает» положенные часы каждый день.
- Наравне с премированием сохраняется и возможность лишения премии, в том случае, если сотрудник безответственно относится к собственной работе либо совершает иные нарушения.
Основные недостатки материальной системы будут заключаться в следующем:
- Материальные затраты для работодателя. Для того чтобы регулярно выплачивать премии и иные выплаты за достижения работников, необходимо заранее подумать о том, сможет ли компания потянуть такие расходы. Такие траты будут иметь смысл только в том случае, если новые показатели действительно серьезно повышают производительность компании и эффективность ее работы, увеличивая ее регулярные доходы.
- Привыкание сотрудников к постоянным поощрениям и бонусам. В таком случае целесообразно будет пересмотреть ранее установленные цели.
- Возможное снижение эффективности показателей общей работы коллектива. Это может произойти по причине того, что каждый сотрудник будет заинтересован только в личных результатах и последующем получении премии.
Грамотно организованная система премирования коллектива действительно способна принести компанию большую пользу. Однако работодателю необходимо будет продумать все нюансы заранее. Помимо этого, в последующем всегда нужно помнить о внесении соответствующих корректировок и изменений путем анализа текущей деятельности компании. Только в этом случае премирование сможет приносить регулярные «плоды» и улучшать текущие показатели.
Расскажем, что такое материальная мотивация, ее цели и принципы внедрения. Бонус - 7 самых популярных способов материальной мотивации персонала с примерами от экспертов.
Из этой статьи вы узнаете:
★ Мотивация персонала
HR-менеджер для повышения эффективности работы персонала использует как материальную, так и нематериальную мотивацию. В статье «Нематериальная мотивация » мы рассмотрели основные принципы этого вида мотивации и рассказали о 10 эффективных методах нематериальной мотивации.
Сегодня мы поговорим о принципах и видах материальной мотивации. Ведущие специалисты в области HR уверены, что именно материальная мотивация персонала является самой действенной. Вместе с тем, это один из самых затратных способов стимулирования. Рассмотрим подробнее, что такое материальная мотивация сотрудников и в чем ее плюсы и минусы.
Что такое материальная мотивация
Материальная мотивация - способ воздействия на сотрудников, где основным стимулом выступает материальные блага. Чаще всего эти блага имеют денежную форму выражения, но иногда их заменяют на другие формы - акции компании, подарки, путевки, компенсация расходов на детский сад и т.д.
Пример
Мотивируя сотрудников с помощью материальных поощрений, руководитель компании стремиться:
- повысить дисциплину сотрудников;
- повысить лояльность и личную заинтересованность работников в результатах труда;
- привлечь и удержать ценных специалистов;
- создать положительный имидж компании.
Но всегда ли такая мотивация оправдывает себя? Многие руководители задают себе вопрос: помогут ли премии или подарки повлиять на работоспособность сотрудников?
Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут, как ввести в компании не только краткосрочное, но и долгосрочное премирование. Узнайте, .
Плюсы и минусы материальной мотивации
Наши эксперты провели опрос и выяснили, какие виды мотивации лучше работаю в разных компаниях.
Почти половина респондентов ответило, что наиболее эффективный способ мотивировать персонал - регулярно выплачивать премии. Но, у любой мотивации есть как свои плюсы, так и минусы. Руководитель, принимая решение о денежном поощрении сотрудников, может невольно навредить рабочему процессу.
Плюсы:
1. Материальная мотивация - универсальная, она положительно действует на всех сотрудников. Вам не нужно проводить тестирование и определять мотивационный тип сотрудника, как это бывает при выборе метода нематериальной мотивации.
2. Систему материальной мотивации легко внедрить - достаточно издать Положение о премировании и приказ руководителя по предприятию.
Скачать образец Положения о премировании можно на сайте «Система кадры».
3. Эффект от материальной мотивации легко оценить и измерить. Если показатели после внедрения улучшились, значит метод воздействия на сотрудников выбран правильно.
Минусы :
1. Материальная мотивация требует дополнительных затрат. Компании придется больше средств выделять из бюджета.
2. Инструментарий материальной мотивации намного беднее по сравнению с богатством техник и приемов нематериальной мотивации.
3. Дополнительные выплаты сотрудникам ведут к повышению налоговой нагрузки на предприятие.
Эксперты журнала «Директор по персоналу» проанализировали . По каждому из них они выставили оценку по пятибалльной шкале. Используйте таблицу, чтобы оценить эффективность системы премирования в вашей компании.
Принципы материальной мотивации
При построении в компании системы материальной мотивации придерживайтесь следующих принципов:
- Открытость .
Проследите, чтобы принципы начисления вознаграждения были понятны каждому сотруднику. Разместите информацию о порядке премирования на корпоративном сайте.
- Объективность .
Все сотрудники, показавшие хороший результат, должны быть вознаграждены. Исключений быть не может.
Пример
- Прозрачность .
Сотрудники должны понимать, каких результатов нужно достичь, чтобы заслужить вознаграждение.
- Баланс поощрений и наказаний.
Следите за тем, чтобы величина штрафов не преобладала над величиной премий.
- Достижимость результата.
Если назначить премию за результат, которого невозможно достичь, эффект от стимула сведется к нулю. Никто не станет пытаться добиться невозможного.
- Индивидуальный подход при постановке цели.
Учитывайте опыт и компетенции сотрудника при определении цели, за достижение которой полагается вознаграждение.
- Нацеленность на перспективу.
Постройте систему вознаграждений таким образом, чтобы она побуждала сотрудников думать не только о текущих задачах, но и о перспективах.
Пример
7 популярных способов материальной мотивации
Способ №1. Премии и бонусы
Это самая распространенная форма поощрения. Эксперты по кадровой работе обратили внимание, что небольшие, но частые выплаты гораздо больше мотивируют персонал, чем большие, но редкие премии. Премии могут выдаваться не только за хорошую работу.
Пример 1.
Пример 2.
Способ №2. Повышение заработной платы
Это самая эффективная форма поощрения. Это связно с тем, что зарплата является основной выплатой для сотрудника и ее повышение обладает мощным, но кратковременным эффектом. Это - сильное лекарство, к которому быстро привыкают.
Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут, как грамотно индексировать оклады сотрудникам. Используйте .
Способ №3. Процент от прибыли
Метод распространен в торговле и сфере услуг. Но в некоторых случаях этот метод поощрения может дать сбой.
Пример
Воспользуйтесь шкалой для определения размера премии по показателям менеджера по продажам
Способ №4. Денежная выплата за достижение конкретной цели
Этот способ используют в организациях, где основной вид деятельности - разработка и реализация проектов. Например, в архитектурном агентстве или в компаниях, которые разрабатывают программное обеспечение.
Способ №5. Возможность приобретения акций компании .
В нашей стране этот метод широко не распространен, но на Западе доказал свою эффективность. Суть метода: в качестве награды работники получают акции компании и становятся ее акционерами. Растет прибыль фирмы - растет доход сотрудника и его мотивация.
Способ №6. Подарки сотрудникам
Это форма неденежного вознаграждения очень распространена. Подарки делают к дню рождения сотрудника, на календарные праздники и к юбилею фирмы. с помощью его личной страницы в соцсети? Читайте в журнале «Директор по персоналу».
Способ №7. Возможность приобрести продукцию компании со скидкой
Этот способ распространен в крупных сетевых супермаркетах, где сотрудники в качестве премии получают скидку на товары магазина.
Обратите внимание! Чтобы все перечисленные методы эффективно работали, заранее предупредите сотрудников о том, какие именно методы вы планируете использовать.
В заключение приведем пример сочетания различных методов мотивации.
Закрепить прочитанный материал и узнать много нового вы сможете, посмотрев специальное видео. Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика» расскажет, как внедрить систему материальной мотивации в компании и каких ошибок избежать
Доступно только подписчикам
- Обращение в трудовую инспекцию за мотивированным мнением по вопросу увольнения (образец).doc
- Обращение в комиссию по делам несовершеннолетних и защите их прав (образец).doc
- Аттестационный лист сотрудника (образец).doc
Мотивация персонала – ключ к повышению качества и результатов работы!
Мотивация персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.
Решаемые задачи при внедрении системы мотивации персонала
Удержание продуктивных сотрудников;
Вовлечение сотрудников в работу и раскрытие их потенциала;
Привлечение в компанию нужных сотрудников.
Виды мотивации персонала
Материальная мотивация персонала - зарплата, премии и бонусы.
Нематериальная (неденежная) мотивация персонала - социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.
Когда необходимо пересматривать систему мотивации персонала?
Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента;
Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;
Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;
Численность персонала неоправданно завышена;
Низкая лояльность работников организации;
Высокая текучесть персонала;
Низкое качество работы.
Основные методы совершенствования мотивации персонала
Внедрение системы управления по целям , как метод мотивации персонала;
Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития;
Разработка системы окладов, грейдирование должностей;
Финансовое моделирование и присвоение ставок по грейдам;
Разработка системы бонусов, завязанных на результат на основе ключевых показателей эффективности (KPI );
Формирование сдельно-премиальной части заработной платы;
Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;
Создание «золотого» кадрового резерва , включая планы подготовки сотрудников входящих в кадровый резерв;
Обучение руководителей по теме «Мотивация персонала».
Мотивация персонала как проблема
Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам? Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.
Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?
Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:
Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;
Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;
Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;
Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т. п.
Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.
Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.
Заработная плата как мотивирующий фактор
Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.
Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.
Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.
На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы - психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому - можно не повышать?», «Вы - психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»
Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. - очень значимо, то для другого - незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.
Как же нужно повышать заработную плату?
Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.
Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.
Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.
В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.
Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена. При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» - передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально - такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда. Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.
В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».
Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)
Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.
Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).
Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников
Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.
Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.
Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.
«Внутренние» люди - это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.
Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)
Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.
Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.
Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.
Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».
Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления
Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это - потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.
И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.
Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.
Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.
Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.
Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.
Разработка эффективной системы мотивации
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:
Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.
Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.
Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.
На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.
На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:
Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.
Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.
Наиболее распространенной методикой повышения эффективности труда отдельных работников и кадровой политики предприятия в целом является материальная мотивация персонала. Она является наиболее универсальной системой – материальная мотивация сотрудников эффективна для всех без исключения категорий работников. О том, как правильно использовать материальную мотивацию персонала, какие существуют методы и насколько они эффективны, следует знать каждому работодателю, и ознакомиться с особенностями её применения лучше всего на практических примерах.
Что такое материальная мотивация персонала
В первую очередь материальная мотивация персонала – это методика воздействия на сотрудников, напрямую затрагивающая размеры их фактического денежного или иного материального вознаграждения. При этом конкретных способов реализации данной методики существует достаточно много, и далеко не всегда работодатели и сотрудники знают о возможностях и особенностях их применения в трудовых взаимоотношениях. При этом материальная мотивация персонала часто имеет определенное отражение и в нормативах законодательства – в некоторых случаях определенные компенсационные и дополнительные платежи обязательны для работников, например, при труде во вредных или опасных условиях.
В целом, материальная мотивация, хоть чаще всего подразумевает прямую денежную мотивацию работников, но не ограничивается ей. В частности, к материальной мотивации часто могут относить и неденежные способы вознаграждения, имеющие прямое материальное отражение, например – предоставление путевок на отдых, продукции предприятия или иных товаров первой необходимости сотрудникам и иные льготы.
Законодательно право работодателя на использование методов материальной мотивации практически никак не ограничивается, за исключением методик отрицательного воздействия, с которыми следует быть максимально осторожными. Более подробно основные виды материальной мотивации будут рассмотрены далее.
Цели и задачи материальной мотивации персонала
Основные задачи любых методов мотивации персонала заключаются в повышении общей эффективности работы предприятия за счет его кадровой сферы. Хорошо мотивированные и заинтересованные работники демонстрируют более высокую эффективность труда. Однако общие задачи и цели материальной мотивации персонала являются куда более комплексными. Так, они включают в себя:
Каждый работодатель может самостоятельно определять цели и задачи системы материальной мотивации работников исходя из потребностей и возможностей конкретно его организации.
3. Виды материальной мотивации работников
По своему выражению, материальная мотивация подразделяется на:
- Прямую денежную. В данном случае подразумевают прямые методы стимулирования, затрагивающие общий доход работника и имеющие четкое денежное выражение, повышающее его.
- Непрямую или неденежную. Таковые методы материальной мотивации предусматривают предоставление работникам материальных благ или наоборот – лишение возможности их получения в том или ином виде без прямого воздействия на его доходы.
По механизму мотивирования, методики материальной мотивации можно разделить на:
- Позитивные . К данным способам мотивации относятся любые варианты материальной мотивации, предоставляющие работникам определенные блага. То есть – улучшающие их фактическое материальное положение тем или иным образом в качестве вознаграждения за доброкачественное исполнение должностных обязанностей и отсутствие нареканий.
- Негативные . К негативным способам мотивации относятся инструменты наказания сотрудников за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, пренебрежение дисциплиной на предприятии, невыполнение принятых нормативов выработки и иные проступки трудового или дисциплинарного характера.
Непосредственно же способы и виды материальной мотивации персонала, применяемые наиболее часто, могут выглядеть следующим образом:
- Заработная плата. Оклад сотрудников, системы оплаты труда, тарифные ставки – все это является основной составляющей частью механизмов материальной мотивации персонала. Соответственно, так как любая организация принимает решения об установлении заработной платы для различных должностей, можно сказать о том, что материальная мотивация используется всеми без исключения работодателями. Однако непосредственно зарплата далеко не всегда является самым эффективным мотивационным инструментом, так как её изменение требует задействования достаточно большого количества процессуальных процедур, а её выплата также сопрягается со множеством нюансов и тонкостей, которые следует учитывать как работникам, так и работодателям.
- Премии. Наиболее распространенным дополнительным механизмом мотивирования работников является предоставление денежных премий. При этом премирование может предусматривать как выдачу по итогам года, так и отдельные вознаграждения, назначаемые в соответствии с ключевыми показателями эффективности или другими методиками воздействия на работников. Следует помнить, что все денежные премии входят в заработную плату работников и влияют на её исчисление, что важно при решении множества вопросов, связанных с социальным обеспечением и гарантиями трудящихся, предусмотренных законодательством.
- Подарки. Работодатели вправе делать сотрудникам отдельные подарки в качестве мотивирующего инструмента. Они могут иметь самый разнообразный характер и предоставляться как в виде непосредственной продукции или услуг предприятия, так и в формате различных других товаров или иных ценностей. Примерами подарков могут служить в том числе путевки, ваучеры на посещение различных заведений, билеты на культурно-массовые мероприятия.
- . Непосредственно оштрафовать работника за нарушение трудовой дисциплины работодатель не имеет права ни в коем случае – применение штрафов в отношении работников строго запрещено трудовым законодательством. Однако законодательство допускает возможность лишения работников премии при наличии у них дисциплинарных взысканий, а в некоторых государственных структурах – и понижения в должности с соответствующим уменьшением заработной платы. При этом все дисциплинарные взыскания и механизмы их воздействия на работников должны быть учтены во внутренних локальных актах организации.
- Льготы и компенсации. Работодатель может предоставлять дополнительную материальную помощь нуждающимся работникам, компенсации за аренду жилья, использование транспорта, мобильной связи или проезда на общественном транспорте. Все эти методики могут быть отнесены как непосредственно к материальной мотивации, так и к способам мотивации нематериального характера.
Работодатель не обязан применять отдельные виды материальной мотивации в целом – в большинстве ситуаций принятие решений о целесообразности тех или иных методик мотивации сотрудников возлагается исключительно на работодателя. При этом определенные виды и способы материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными и актуальными на одних предприятиях, так и являться практически полностью бесполезными или даже фактически вредными в условиях деятельности иных организаций и должностей.
Преимущества и недостатки материальной мотивации сотрудников
Как и любая методика организации труда на предприятии, материальная мотивация сотрудников имеет свои особенности и характерные для нее негативные и позитивные черты. Так, к преимуществам материальной мотивации персонала можно отнести:
Однако имеются у системы материальной мотивации работников и определенные, присущие ей недостатки. К ним можно отнести:
- Повышение затрат предприятия . В большинстве случаев использование материальной мотивации сотрудников обходится дороже, чем применение разработанных в индивидуальном порядке способов нематериальной мотивации, которые в некоторых случаях могут не предполагать никаких расходов в принципе.
- Недостаточное количество инструментов. Несмотря на то, что материальная мотивация имеет множество видов и способов реализации, инструментарий кадровых специалистов, руководителей и работодателей в данном случае значительно ниже в сравнении со спектром возможностей, предоставляемых нематериальными способами мотивации работников.
- Повышение налоговой нагрузки. В вопросах премирования и повышения заработной платы, материальная мотивация персонала обеспечивает повышение налоговой нагрузки на предприятие и увеличение отчислений от работника, в отличие от нематериальных или неденежных методов дополнительного вознаграждения трудящихся. При этом следует также помнить, что все премии и надбавки к зарплате должны учитываться при расчете среднего заработка работников.
Порядок внедрения систем материальной мотивации персонала – пошаговое руководство
Следует отметить, что работодателям необходимо обосновывать применение методов материальной мотивации работников. Сделать это достаточно легко – необходимо закрепить положение о материальной мотивации работников в качестве локального нормативного акта. Также, возможность применения методов материальной мотивации может присутствовать в тексте индивидуального трудового договора или же принятого коллективного договора. При этом работодатель вправе использовать несколько положений о материальной мотивации, принимая и фиксируя отдельные документы для разных должностей работников, разных видах мотивации и иных особенностях начисления.
Практически всегда непосредственная материальная мотивация путем предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков должна сопровождаться соответствующим приказом руководителя структурного подразделения организации, кадрового работника или непосредственного работодателя. Данный приказ должен быть зафиксирован в документообороте организации.
В случае, если на предприятии действуют локальные нормативные акты, строго определяющие ситуации, способы и порядок мотивирования работников материальными вознаграждениями, нарушение предусмотренного порядка может повлечь за собой привлечение работодателя к ответственности. Поэтому рекомендуется, чтобы локальные нормативы предполагали обязательное принятие окончательного решения работодателем по каждому случаю предоставления дополнительных вознаграждений сотрудникам с возможностью отказать в их выдаче с объяснением причин или без такового.
Примеры материальной мотивации персонала
Реалии российского бизнеса содержат большое количество эффективных примеров мотивации персонала. При этом наиболее оригинальные и эффективные методики внедряются, в первую очередь, на современных предприятиях в сфере информационных технологий. В частности, примерами материальной мотивации работников в IT может служить практика таких компаний как Google или Яндекс, предусматривающая наличие множества льгот и преференций в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника.
Важный факт – хорошим примером материальной мотивации персонала может служить практика многих крупных корпораций, входящих в общие партнерские сети. Данная материальная мотивация заключается в возможности получения продукции и услуг компаний-партнеров по льготным ценам или даже бесплатно на условиях взаимного их предоставления. При этом в некоторых ситуациях таковое партнерство может обеспечивать минимальные затраты для каждого предприятия.
Чаще всего менеджер по продажам представляется крепким орешком, он продает не только продукцию, но и себя в компании. Иногда бывает сложно заставить его работать по определенным правилам, но это вполне реально. Секрет - в грамотной мотивационной модели оплаты труда. Стоит попробовать наладить правильную систему - и результат последует весьма скоро, а возможно, даже превзойдет ваши ожидания.
Максим Мельников,
управляющий коммерческой группой, МСМ (Chevron)
В этой статье вы прочитаете:
Для чего нужна материальная мотивация персонала
Как повысить эффективность работы менеджеров по продажам
Четыре года назад мы внедрили так называемую продуктовую схему материальной мотивации персонала 1 . В основу системы легли четыре взаимосвязанных блока. Однако мы не просто взяли готовый инструмент, а скорректировали модель согласно требованиям компании, в том числе ранжировали работу филиалов в зависимости от уровня. В итоге получили траекторию развития сотрудников в компании, начиная с самого низшего звена и заканчивая руководителями подразделений, что позволило повысить эффективность менеджеров-асов, а также обеспечить сравнительно быструю адаптацию новичков.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
1 Чаще всего эта модель применяется в FMCG-компаниях.
Нулевой уровень материальной мотивации персонала
Первый уровень системы материальной мотивации труда характерен для новых сотрудников в любом филиале компании. Основная его особенность — фиксированная ставка. Как правило, новые сотрудники получают оклад согласно средней рыночной заработной плате по региону. Так, например, в Москве это 40 000 руб., на Урале и в Сибири — тоже около 40 000 руб., а на Дальнем Востоке — около 30 000 руб.: чем ближе филиал расположен к столице, тем выше оклад.
Нулевой уровень существует только в период испытательного срока, и на этом этапе мы не требуем от менеджера сделок и продаж. Это Coca-Cola и Pepsi могут продаваться с первого дня — покупатели хорошо знакомы с напитками. Специфика нашей компании — работа с технической продукцией, и здесь есть ряд нюансов.
- Реструктуризация отдела продаж: эффективный метод увеличения прибыли
В течение трех месяцев новичок получает задачи, решив которые спокойно перейдет на следующий уровень. Во-первых, это изучение ассортимента (коммерсант, безусловно, должен знать, чем торгует). Во-вторых, определение преимуществ товара и компании, а также знание дополнительных услуг: открытие кредитных линий, своя доставка и т. п. И, наконец, поиск новых клиентов и расширение базы. Если менеджер освоил два первых пункта, то и с третьим справится без труда. Хочу заметить, что наработка базы ведется постоянно на всех этапах, а на нулевом этапе работник только учится привлекать потенциальных клиентов.
Материальная мотивация труда. Основной мотив на нулевом уровне — стремление менеджера попасть в штат компании. В конце испытательного срока коммерсант должен обладать определенными навыками и знаниями — именно за это мы ему и платим.
Недостатки. У сотрудника есть только одна мотивация — попасть в штат компании, на испытательном сроке он не получает бонусы от продаж.
Преимущества. Компания обучает работников для своих нужд. Мы авансируем менеджера; если он справляется с задачами, то продвигается дальше.
Нулевой этап показывает: можно ничего не делать и получить зарплату, но шанс остаться в компании будет равен нулю. Модель оплаты труда на первом уровне предполагает обратное.
Первый уровень системы материальной мотивации
Я уже упоминал, что наша модель применима не только к каждому коммерсанту, но и к филиалу в целом. Первый уровень характерен для филиалов в фазе становления, работающих на рынке менее года (такие у нас имеются в Самаре, Санкт-Петербурге). В упрощенном виде схема выглядит так: оклад плюс бонус за выполнение определенного объема задач.
Этот уровень лимитирует заработок сотрудника, но позволяет компании окрепнуть, встать на ноги в конкретном регионе. Оклад, как правило, маленький — порядка 10 000 руб. Но менеджер может дополнительно заработать 40-50 тыс. руб. на бонусной программе. Отличительная особенность первого уровня в том, что бонусы начисляются не как процент от конкретной сделки, а исходя из результата достижения конкретных задач. Практика показывает, что на этом уровне менеджер может справиться как минимум с четырьмя задачами. Причем две из них обязательные — выполнение плана продаж и регулирование уровня дебиторской задолженности. Верхняя планка количества задач не лимитирована и зависит от работы конкретного отдела и желания самого сотрудника: где-то менеджеры выполняют только четыре задачи, а где-то — семь (таблица 2 ).
Выполнение плана продаж. К примеру, у каждого продавца есть индивидуальный план по продажам: план продаж продукции Chevron, Eneos и т. д. Если менеджер сделал от 85% до 110% плана по каждой товарной категории, ему задача рассчитывается исходя из процентного соотношения, где, например, 100% = 15 000 руб. тоже по каждой товарной категории. Величина 100%-го бонуса зависит от конкретного филиала, но она должна быть в пределах 10-20 тыс. руб.
Регулирование уровня дебиторской задолженности. Общий уровень дебиторской задолженности определяется индивидуально для каждого отдела продаж. Сотрудник вправе распоряжаться своим кусочком долга, и при сохранении его на нужном уровне получает вознаграждение 10 000 руб. Такой бонус действителен только при выполнении плана продаж.
Например, есть план: продать 1000 единиц продукции при допустимом уровне долга в 100 000 руб. (это и есть 100-процентное значение). По факту план по продажам выполнен на 70 %, то есть продано 700 единиц товара. В этом случае менеджеру, сорвавшему план продаж, премия за сохранение дебиторской задолженности не начисляется.
Другая ситуация: уровень дебиторской задолженности определен на уровне 100 тыс. руб. Менеджер не только выполнил план продаж, но и добился снижения дебиторки до 95 тыс. руб. Таким образом, он перевыполнил план на 5 %. Тогда ему насчитывают бонус в размере 105 % стоимости этой задачи — 10 500 руб.
Надо отметить, что максимальный процент плана, за который мы поощряем бонусами, — 110 %.
Недостатки. Лимитированный заработок: возможно, менеджер и хочет заработать миллион, но на этом уровне он выполняет задачи и не получит больше их стоимости.
Преимущества. Компания четко регулирует и диверсифицирует деятельность сотрудника, а также лимитирует его заработок.
На первом уровне системы материальной мотивации происходит становление филиала и параллельно решается много задач: привлечение клиентов, захват доли рынка. Система оплаты труда на втором этапе строится на получении вознаграждения с каждой сделки.
Второй уровень модели оплаты труда
Второй уровень предназначен для более опытного персонала и филиалов, которые работают на рынке порядка пяти лет (такие отделения компания имеет в Москве, Новосибирске).
Материальная мотивация персонала. Стремление работника увеличить личные доходы.
Для каждого сотрудника в зависимости от опыта и должности определяется оклад, размер которого соответствует средней зарплате по региону (например, в Центральном регионе это 20-30 тыс. руб.). В дополнение менеджеры получают проценты от продаж, а также бонусы (штрафы) по результатам работы с дебиторской задолженностью. Существенное отличие от предыдущего уровня заключается в том, что менеджер получает бонус в зависимости от работы отдела в целом.
Выполнение плана продаж. Например, по итогам месяца отдел выполнил план продаж на 88 %. В результате помимо окладов команда менеджеров получает 4 % валовой прибыли от всего объема продаж, что пропорционально распределяется на всех сотрудников в отделе. В системе распределения бонусов, как и при начислении оклада, учитывается опыт работника, его умение продавать и анализировать рынок.
- Подбор менеджеров по продажам: 4 шага к созданию качественного сервиса
Предположим, что 4 % валовой прибыли составляют 50 000 руб. Кузнецову, как руководителю отдела, причитается 30 % от этой суммы (процент определяется произвольно), что составит 15 000 руб. Итоговая зарплата Кузнецова будет равна 45 000 руб. Сотруднику Дремлюге насчитают 22 % от суммы, что составит 11 000 руб., и он в итоге получит 33 500 руб., и т. д.
На этом уровне материальной мотивации труда необходимо учитывать фиксированные 5 % от общего бонуса команды для оплаты сотрудников клиентского отдела, которые не участвуют в процессе продаж, но обеспечивают документооборот.
Материальная мотивация персонала через регулирование уровня дебиторской задолженности
Предположим, дебиторская задолженность конкретного менеджера к концу месяца не должна превышать 50 000 руб. Если сотрудник сохранил задолженность на этом уровне или превысил ее в пределах 5 % (до 52 500 руб.), мы готовы дополнительно платить менеджеру 5 000 рублей к окладу. Если сотрудник увеличил долговой пассив, но не более чем на 10 % (до 55 000 руб.), прибавляем к окладу 3500 руб. Мы как бы говорим человеку: «Ты можешь совершить ошибку, но мы тебе доверяем и уверены, что в следующем месяце ты покажешь хороший результат». Это тонкий ход в управлении персоналом. Добавим, что такая система работает в филиалах, сотрудники которых уже опытные продавцы и в достаточной степени наделены самостоятельностью, то есть там, где в основном менеджер сам решает, кому и какую отсрочку платежа он может дать. В будущем такой шаг принесет только плюсы — лояльность клиента и новые заказы.
- Способы повышения продаж за счет оптимизации внутренних ресурсов
Если дебиторская задолженность этого менеджера достигла уровня 55-57,5 тыс. руб. (отклонение от плана на 10-15 %), мы ему ничего не выплачиваем, но и не применяем штрафных санкций. Увеличение уровня пассива на 15 и 20 % (более 57 500 и 60 000 руб. соответственно) влечет за собой штраф 3500 или 5000 руб. Это метод кнута и пряника, который в данном случае довольно эффективен.
Недостатки. Зависимость оплаты труда от результатов работы команды: кто-то продал продукции на миллион, а кто-то — только на тысячу, но оба получат примерно одинаковую зарплату.
Преимущества. Четкое распределение бонусов и штрафов, что способствует организации деятельности сотрудников.
Система материальной мотивации на втором уровне предполагает большую свободу действий для менеджера по продажам, но также наделяет его и определенной долей ответственности: от работы каждого зависит размер вознаграждения всего отдела. Схема формирования зарплаты на третьем уровне принципиально отличается от всех предыдущих.
Третий уровень материальной мотивация труда
В зону третьего уровня входят руководители отделов компании. У менеджеров этого уровня нет окладной части, их доход формируется исходя из ставки в размере 4 % от валовой прибыли и регуляторов (бонусы и штрафы) дебиторской задолженности, по аналогии со вторым уровнем. Подобным образом работают руководители отделов продаж в филиалах, которые присутствуют на рынке более 10 лет (во Владивостоке, Хабаровске).
Материальная мотивация персонала. Менеджер заинтересован в постоянном увеличении количества сделок, так как он полностью зависит от процентов по продажам. Кроме этого, сотрудник как руководитель нацелен на организацию грамотной работы отдела.
Недостатки. Нестабильный заработок: в одном месяце можно заработать 100 000 руб., а в другом — только 20 000.
Преимущества. Мощная личная мотивация менеджера, что идет в плюс организации работы команды.
Так выглядит четырехуровневая модель оплаты труда, которую мы внедрили в компании. Уникальность нашей системы — в ее гибкости: если в филиале возникают проблемы, можно поменять уровни мотивации и увидеть, есть ли какие-либо положительные изменения. Неизменным остается только нулевой уровень, он по умолчанию применяется ко всем новым менеджерам.
Преимущества этой системы материальной мотивации для нас неоспоримы. Ее внедрение позволило не только повысить эффективность сотрудников и систематизировать рабочий процесс, но и заинтересовать самих менеджеров в личных и командных результатах.
Такая модель работы позволила безболезненно пережить кризисные времена, не только сохранив предыдущий объем продаж, но и увеличив его. В 2008 году, когда продажи большинства компаний упали, количество наших сделок выросло по сравнению с предыдущим годом на 7 %.
Максим Мельников получил образование по специальностям «переводчик японского и английского языков» и «экономист» в Дальневосточном федеральном университете. Усовершенствовал управленческие навыки на базе образовательной программы бизнес-школы SRC. В компании МСМ (Chevron) — с 2005 года.
МСМ (Chevron) — коммерческая группа компании «Мировые смазочные материалы» (МСМ) — официального дистрибьютора автомобильных товаров на территории России и СНГ. На рынке с 1997 года, главный офис расположен во Владивостоке. Партнерский портфель — более 3400 компаний. Официальный сайт — www.wlbs.ru
