Конфликты в коллективе позиция руководителя. Конфликты в коллективе: как действовать руководителю

Понятие «конфликт» в широком смысле означает противоречие взглядов, идей, мнений. Наличие определённого рода конфликтов в компании нормально и даже ведёт к успеху, считает Патрик Ленсиони, автор книги «Пять дисфункций команды ». Дело в том, что несовпадение методов решения задач часто делает работу более эффективной, а наличие конкуренции между конфликтующими оказывает оздоравливающее воздействие на атмосферу в коллективе. Важной отличительной чертой вредного конфликта является отсутствие доверия между вовлечёнными сторонами. Если конфликт сказывается на эффективности компании, то без участия руководителя уже не обойтись.

Выявите главных героев

Когда люди ссорятся, не всегда речь идёт о личных противоречиях. «Присмотритесь внимательнее: иногда двое конфликтующих и посредник становятся участниками поведенческой игры, которая сигнализирует о проблеме в структуре организации», - считает предприниматель и консультант Алдонна Р. Амблер. Она расценивает конфликт как отправную точку для прояснения и оптимизации бизнес-процессов: перераспределения задач, создания более чётких инструкций, анализа информационных потоков в компании. Таким образом, конфликт в коллективе иногда может помочь выявить более глобальные проблемы, из-за которых буксует вся компания.

Обращайтесь к личности, говорите о действиях

В процессе разрешения конфликта важно не превратиться из посредника в участника. Выслушайте каждого сотрудника, вовлечённого в конфликт, побудьте «в его шкуре», но не принимайте ничью сторону, эксперты по управлению конфликтами Том Харви и Джерри Джелисон. Основная задача руководителя - создание таких условий, чтобы участники сосредоточились на путях решения проблемы, а не на обстоятельствах, которые привели к ней.

Найдите решение совместно

Как часто, находясь в конфликтной ситуации, вы прислушиваетесь к советам? Обычно люди негативно относятся к мнениям, навязанным извне. Каждый, кто вовлечён в конфликт, искренне считает, что он прав. Бизнес-консультант и владелица журнала Marvelous! Magazine Деб Петерсон придаёт большое значение процессу совместного поиска оптимального выхода из ситуации.

Конфликт - это кризис, за которым следует рост. Если обе стороны будут согласны с найденным решением, то ни у кого не останется ощущения проигрыша.

Объясните преимущества примирения

Думаете, что компромисс, подразумевающий уступки каждой из сторон, - это оптимальная стратегия разрешения конфликтов? На самом деле предпочтительнее стратегия сотрудничества, при которой максимально учитываются желания обоих участников. Напомните, что у всех в компании общие цели. Исследование , проведённое в междисциплинарном центре исследований университета Орхуса, показало, что смещение фокуса внимания с процессов на конечный результат приводит к улучшению взаимодействия.

Объясните, насколько каждый выиграет от слаженной работы и как это важно для успеха компании в целом.

Не можете разрешить - урегулируйте

Не все конфликты можно разрешить: некоторые люди по своим личностным качествам не подходят для совместной деятельности и будут конфликтовать снова и снова. В этом случае можно применить тактику урегулирования (например, развести сотрудников по разным отделам) или придумать метод для урегулирования конфликта каждый раз, когда он возникает.

Оригинальный способ поочерёдных решений опробовал в своей компании 37signals Джейсон Фрид: «Сегодня прав ты, а завтра буду прав я» - таким алгоритмом он руководствовался в работе. Кому-то способ может показаться немного детским, но он работает.

Текст: Елена Лаврова

В 2017 году было проведено исследование, результаты которого показали, что на конфликты и переживания по их поводу уходит около 15% рабочего времени. Руководители же тратят на урегулирование конфликтов до половины своего рабочего времени. Каковы основные методы разрешения конфликтов в коллективе, читайте в настоящей статье.

Из статьи вы узнаете:

Формирование рабочего коллектива происходит стихийно. С течением времени в него вливаются разные люди, каждый из которых имеет свои вкусы, свои предпочтения и свои установки. Конфликты на работе чаще всего возникают из-за того, что разные люди по-разному смотрят на жизнь и по-разному относятся к работе. Состояние постоянной войны, нравится оно кому-то или нет, отрицательно влияет на общую рабочую обстановку и производительность труда. Атмосфера на рабочем месте – важный показатель сплоченности персонала.

Руководители часто тратят огромные средства на проведение различных психологических тренингов по созданию и повышению эффективности работы команды (тимбилдингу). Но любой тимбилдинг не имеет смысла, есть внутренние разногласия не обнаружены и не ликвидированы.

Конфликт, в общем виде, - это крайний способ разрешения противоречий между интересами, целями, взглядами и потребностями двух сторон.

Виды конфликтов в коллективе

Самый распространенная разновидность конфликтов в коллективе – разногласия между человеком и человеком. Не существует монолитных коллективов. Столкновения между людьми – это сито, сквозь которое отсеиваются кадры. Причиной возникновения неприязни может стать что угодно – манера одеваться, политические пристрастия, взгляды на жизнь, но чаще всего война между сотрудниками разгорается на почве разного отношения к работе. Если противоречия носят вертикальный характер, т.е. возникают между начальником и подчиненным, то первый считает второго недисциплинированным и безответственным лентяем, а тот в свою очередь считает, что начальник - тиран и сумасброд. Если противоречия носят горизонтальный характер, т.е. возникают между коллегами, то один считает другого выскочкой и подхалимом, а тот, в свою очередь обвиняет первого в равнодушии и непорядочности и т.д.

Второй вид разногласий в коллективе – между личностью и группой. Эти разногласия также могут быть вертикальными и горизонтальными. Первая разновидность реализуется в случае назначения нового начальника в сложившийся коллектив. Новый руководитель часто излишне старателен, придирчив и требователен, с ним сложно договориться, как с прежним. Вторая разновидность имеет место, когда новый сотрудник не находит общего языка с коллегами. Вариантов развития событий здесь может быть два – либо новый сотрудник увольняется, либо меняется сам или умудряется изменить отношение к себе.

Третья разновидность противостояний в коллективе – противостояние групп. Если обстановка на работе нездоровая, то коллектив дробится на различные кланы, группы, объединённые общей идей неприятия или, наоборот, поддержки инициатив руководства.

Такова общая схема классификации разновидностей конфликтов на работе. Рассмотрим теперь более подробно те из них, которые встречаются чаще всего.

Читайте также:

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Конфликт с коллегой

Существует несколько видов сотрудников-"вредителей", конфликт с которыми наиболее вероятен. Важно вовремя их идентифицировать и правильно с ними себя вести. Вот наиболее типичные разновидности:

1. Болтун и скандалист. Такие люди есть практически в каждой организации. Их мало интересует работа, они безответственны и непорядочны. Таким людям всегда нужен собеседник, который выслушает, "как все плохо" или, наоборот, "как у него все хорошо", главное – не работать.
2. Склочник и сплетник. Неприятный и вредный тип. Это человек, которому не дают покоя успехи других сотрудников и хорошее отношение руководства к этим "правильным" сотрудникам. Они входят в доверие к ним, а потом подставляют.
3. Оппозиционер или шпион. Такой сотрудник либо открыто ненавидит руководство, либо тайно "стучит" на своих коллег. Либо и то, и другое вместе. Отличительная черта таких людей – они очень любят поговорить о начальстве.

Средства защиты от коллег-вредителей:

Болтуны и скандалисты наиболее безопасный вид вредителей. Единственное, чем они могут вам навредить, - отнять у вас время и испортить настроение. Средство защиты одно – под любым поводом избегать начала беседы. Сошлитесь на срочное задание и молчите. Болтун пойдет искать другие уши.

Второй тип очень опасен. Постарайтесь быть с ним вежливым и избегайте ссор. Главное -всеми способами избегайте зависимости от него в рабочих делах.

Защита от третьих очевидна – ни под каким предлогом не обсуждать начальство. Чтобы вы не сказали – хорошее или плохое – будет использовано против вас.

Универсальная защита от всех трех типов вредителей – избегать разговоров, не относящихся к делу. Личные беседы, обсуждение проблем, критика начальства – в конечном итоге выйдет вам боком. Хотя бы просто потому, что вы тратите на это свое время и нервы. Лучше прослыть молчуном, чем потом "отвечать за базар".

Конфликт с начальником

Старая истина гласит, что начальник всегда прав. Конечно, спорить с руководством не стоит. Стоит выяснить причину разногласий. Если проблемы с руководством возникли из-за того, что вы не справились с работой, это одно, а если корень проблемы лежит в личной неприязни, то это совсем другое. В любом случае, без спокойного и конструктивного разговора не обойтись. Ваша коммуникативная стратегия должна строиться на следующих принципах:

Отвечать на упреки следует вежливо, но с достоинством;

Не в коем случае не выходить из себя и не раздражаться, словом, держать удар и дистанцию;

В случае, если разговор не приносит результата, обратиться к вышестоящему начальнику и поговорить с ним. Если вы точно уверены, что виноват руководитель, а не вы, и у вас есть доказательства этого, смело можете идти на этот шаг.

Если претензии к вам касаются плохо сделанной работы, и вы нашли в себе силы признать этот факт, то действуйте по следующему алгоритму:

Детально обсудите все проблемы, все претензии, все недостатки вашей работы;

Признайте свои ошибки;

Немедленно приступайте к работе.

Выяснение отношений и переход на личности – тупиковый путь.

Способы и методы разрешения конфликтов в коллективе

Существует достаточно много проверенных практикой способов и методов разрешения конфликтов в организации. Расскажем о четырех структурных методах: использование системы субординации и координации, метод разъяснения требований, постановки общих задач и использование стимулирования и вознаграждений.

Способ №1.

Использование системы субординации и координации.
Очень эффективный способ предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций. Суть его заключается в том, что в компании устанавливается четкая система субординации и иерархия. Во главе всей этой структуры стоит один человек. В случае, если у двух или нескольких сотрудников возникает недопонимание и разногласия, они обращаются за решением проблемы к этому человеку.

Способ №2.

Постановка общих задач.
Данный способ требует скоординированных усилий нескольких работников или структурных подразделений. Задача руководителя заключается в том, чтобы направить усилия подчинённых на достижение общей цели организации.

Способ №3.

Метод разъяснения требований.
С точки зрения предотвращения конфликтов, снижающих общую эффективность деятельности компании (т.н. "дисфункциональных конфликтов") этот способ считается наиболее продуктивным. Его идея заключается в том, что каждый работник должен четко представлять себе значение того вклада, который он вносит в достижение общей цели. Он должен понимать, каких результатов в связи с этим от него ждут. Каждый сотрудник должен знать свои полномочия, свою ответственность и правила, которых он должен придерживаться в своей работе. Задача руководства – донести до подчиненных понимание этих идей.

Способ №4.

Использование стимулирования и вознаграждений.
Такой способ помогает избежать или значительно снизить последствия конфликтов, ведущих к снижению эффективности работы. Те сотрудники, которые принимали активное участие в решении общих проблем компании, должны быть поощрены материально или повышены по службе. Это даст им возможность почувствовать признание руководством их заслуг перед компанией.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы:

Конечно, практика показывает, что разрешение конфликтов в каждой конкретной ситуации с трудом укладывается в какую-то теоретическую схему и всегда будет уникальным.

Однако есть один общий принцип разрешения конфликта в коллективе, применимый практически для всех случаев – это предметный разговор двух сторон противостояния, т.е. переговоры.

Методы снижения эмоционального уровня спорной ситуации основаны прежде всего на конструктивном диалоге, детальном обсуждении проблем, анализе того, что не устраивает конфликтующие стороны и совместном устранении изъянов.

Однако психологи уверены, что без ссор и недопонимания не может существовать ни одна система общества, в частности трудовой коллектив. Кроме того, зачастую именно спорная ситуация выступает причиной прогресса. Например, один отдел фирмы регулярно конфликтует со вторым по причине того, что нужные данные передаются невовремя. Итогом разрешения подобного разногласия может стать покупка нового оборудования для оперативного обмена информации.

Но не каждый конфликт в коллективе разрешается конструктивно. В особенности опасны в данном вопросе ссоры, участники которых начинают переходить на личности и задевать чувства коллег. По этой причине специалисты советует по возможности предотвращать такие ситуации, а если они возникают — уметь разрешать их с максимальной пользой. Для этого необходимо понять основные причины конфликтов в коллективе.

Разногласия на работе классифицируются на два вида:

1. Вертикальные. Ссорятся начальник и его подчиненные;
2. Горизонтальные. Не находят общий язык равные по должности сотрудники.

Причины конфликтов в коллективе бывают самые разные, одна из самых популярных — неточно составленные обязательства специалистов. Кто возглавляет подготовку совещания — замдиректор или маркетолог? Почему два сотрудника получают одинаковый аванс, когда на плечах одного лежит буквально все, а другой выполняет только письменную работу? Чтобы не допустить такие ситуации, эксперты советуют прописывать должностные обязанности сотрудников конкретнее.

Другая частная причина ссор — различные нововведения. Изменение времени написания отчетов, внезапно установленные строгие требования к одежде — все это способно спровоцировать спорные ситуации. Любые изменения должны дополняться объяснением их необходимости и целесообразности. Неравноправные условия равных по должности сотрудников — еще один вероятный источник разногласий. Родственники и знакомые начальника зачастую имеют особенные привилегии. Результат этого — нарастающее напряжение, которое в один день может вылиться в серьезный конфликт.

Причины коллективных разногласий

Помимо этого, поводом для ссор могут стать разные, нередко несовместимые между собой психотипы сослуживцев. Работник, который из-за природных качеств медленно, но качественно выполняет свои обязанности, способен вызвать недовольство у более шустрых сотрудников.

Также лишнее свободное время может привести к возникновению разногласий. Незанятые трудом минуты специалисты начинают тратить на выяснение взаимоотношений и распространение слухов. Другая причина — неграмотное распределение должностных полномочий и обязательств. Чаще всего, для устранения источников конфликтов достаточно сократить ситуации сталкивания интересов. Еще один повод ссор — межличностные отношения работников. Опытный начальник должен иметь навыки к урегулированию таких случаев.

Причины возникновения конфликтов в коллективе могут быть связаны с несоответствием желаний и ожиданий работника, его чрезмерной амбициозностью. Продвижение по карьерной лестнице одного из сотрудников способно вызвать зависть и чувство несправедливости у остальных работников. Коллеги, полагающие, что их труд не ценят, могут сомневаться в компетенции начальства и понижать его авторитетность в глазах других сослуживцев. Нередко участием в конфликтной ситуации человек компенсирует недостаток внимания к своей персоне.

Наиболее трудный, но самый эффективный способ урегулирования разногласий — поиск компромиссов. Обычно это достаточно сложно, но талант договариваться с сослуживцами — очень полезное умение. Как решить возникший конфликт — дело ваше. Любой случай предполагает определенную тактику: в одной ситуации лучше отстоять свое мнение и постараться договориться с работниками мирным путем, в другой — разумнее промолчать.

Большинство руководителей на вопрос об их отношении к конфликтам в коллективе ответят, что последние нежелательны для управленца и организации. Однако можно посмотреть на эту проблему и с другой стороны: подобные столкновения, отражающие на уровне личностей, социальных групп и коллектива в целом принцип борьбы противоположностей, помогают учреждению развиваться. Каковы причины возникновения разногласий и способы их устранения?

Сегодня каждое учреждение стремится к повышению результативности деятельности, а для этого, в частности, необходимо выполнить в отношении кадрового состава ряд действий: наладить рабочий процесс, грамотно подобрать коллектив и обеспечить отсутствие в нем разногласий и психологической напряженности. Именно поэтому важно не допускать или сводить к минимуму конфликтные ситуации в учреждении. Если такое недостижимо, целесообразно использовать конфликт как инструмент управления, добиваясь с его помощью положительных результатов.

Классификация конфликтов

Существует множество классификаций конфликтов. Основаниями для сравнения здесь могут быть источник конфликта, форма его выражения, способ разрешения, тип взаимоотношений при конфликте, последующий социально-психологический эффект и т. д. Рассмотрим некоторые ключевые характеристики подобных столкновений.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию. Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 — 80%.

По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых — нужно.

По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые — деструктивно.

Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.

В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:

— развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;

— самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).

С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутриличностными.

В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: Если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.

Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» — отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.

Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.

Основные причины конфликтов

Одним из профессиональных качеств, необходимых для руководителя, считается умение предотвращать конфликты, гасить их еще на стадии зарождения. Этому способствует понимание причин разногласий.

Так, К объективным относятся следующие причины , перечисленные в таблице.

Работа в перечисленных направлениях позволит не только своевременно разрешить возникающие конфликты, перевести их в конструктивное русло, но и в целом усовершенствовать систему управления в учреждении.

Субъективные причины связаны с личностью самого руководителя или работников. Например, управленцы могут совершать такие действия, ведущие к конфликтам:

1) нарушение служебной этики (неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний и обязательств, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия сотрудников, замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей);

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Стратегии поведения в конфликте

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося В первую очередь удовлетворить собственные интересы . Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

— исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— управленец обладает достаточными властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что его решение — наилучшее;

— выбор при принятии решения отсутствует;

— необходимо принять непопулярное решение, и у руководителя для этого достаточно полномочий;

— в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является Разработка взаимовыгодного решения , требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

— требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

— у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся Урегулировать разногласия при взаимных уступках . Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

— стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковыми властью и полномочиями;

— решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

— управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он Не сотрудничает для выработки решения . Этот стиль может применяться в следующих случаях:

— источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

— управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

— необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля — это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, Не пытается жестко отстаивать собственные интересы . Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

— восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

— предмет разногласий не важен для руководителя;

— позиция руководителя ошибочна;

— у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Конфликты в медицинских учреждениях

В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, Происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг . В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой — пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющих медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике — несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения — на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможности выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

Конфликты в общеобразовательных учреждениях

Участниками конфликтных ситуаций в школах являются педагоги и руководство учреждения, а также обучающиеся и их родители. Здесь можно выделить следующие виды разногласий.

1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.

2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные С организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10 — 11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.

3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают Из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными — от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.

Посредничество руководителя как эффективный метод разрешения конфликта

В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная Техника посредничества . Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг — Найдите время, чтобы поговорить . На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два — четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т. д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг — Спланируйте мероприятие . В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг — Дайте выговориться . На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг — Придите к соглашению . На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

Если перефразировать знаменитые стихи Вадима Шефнера, то выйдет следующее: «Работу не выбирают, на ней живут и умирают». Во времена общества, в основе которого лежит конкуренция, можно переходить из одного , но такое плавание все равно не бесконечно.

Так как рабочий коллектив подбирается стихийно, то туда попадают люди с личными вкусовыми предпочтениями и ценностными установками. Последние входят в противоречие друг другом, что порождает конфликты на работе. Вне зависимости от того нравится ли состояние войны отдельно взятому человеку или нет, но оно сказывается на производительности труда негативным образом. Микроклимат в среде сотрудников вообще крайне важен. Поэтому руководители организуют тренинги на сплочение группы. Но психологические методики бессмысленны, если есть конфликты на работе, которые не получили выхода и разрешения.

Конфликт – это противоречие между интересами, убеждениями, ценностями и потребностями двух сторон.

Виды конфликтов на работе

1. Между человеком и человеком – самый распространенный вид конфликта на работе. Монолитный коллектив подобрать трудно. Межличностные столкновения выступают фильтром для отбора кадров. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за противоречащих друг другу мировоззрений, политических пристрастий, но чаще, люди расходятся в своих представлениях о том, как надо трудиться. Если спор возникает между начальником и подчиненным, то позиции ясны. Первый считает: и недостаточно усердно работает, а второй полагает: Если речь идет о горизонтальном конфликте (между коллегами), то причина в конкуренции или личной неприязни. Правда, иногда люди спорят и потому, что у них разные представления о степени чистоты рабочего места, если они его делят.
2. Между личностью и группой. В роли «личности» выступает вновь прибывший начальник, а в роли группы – коллектив предприятия. Причины в каждом конкретном случае свои, но чаще противостояние возникает из-за того, что «новая метла по-новому метет». Другая история, когда вновь прибывший сотрудник умудряется не расположить к себе коллег. В этом случае, если не удается наладить контакт, то новичок быстро выбывает из игры. Никто не может в аду. Если же человек сильный духом и ему нужна работа, то он способен переломить ситуацию и изменить отношение коллектива к себе, правда, это кропотливый и напряженный процесс.
3. Между группами в коллективе. Когда микроклимат в компании здоровый, то коллектив относительно монолитен. В нем нет трещин. Ясно, что борьба и , но на работе это не сказывается, и конфликтов не возникает. Показателем болезненного состояния коллектива является дробление на отдельные враждующие (по профессиональным или идеологическим признакам) группы.

Таковы виды конфликтов на работе, а теперь уделим внимание тем из них, которые встречаются чаще других.

Если на работе конфликт с коллегой, что делать?

Сначала краткая классификация «коллег-вредителей» и методы борьбы с ними. Итак:

• «Любитель поговорить или скандалист» – занудный и отвлекающий других людей от профессиональных обязанностей тип. В каждой конторе «трудятся» люди — «пассажиры». Они отбывают номер. Работа их не интересует. Такие субъекты в своей деятельности прежде всего любят зарплату. Подобные коллеги чувствуют себя на работе сносно только два дня в месяц – во время выдачи аванса и зарплаты. Остальное время они страдают от и много говорят, чтобы облегчить свою боль от . Только один изъян тревожит окружающих в этом типе работника: ему .
• – вредный тип. На работе, как и в мире, живут люди, которых сильно раздражают . И они стараются выбить наездника из седла и строят козни. Человек приходит в коллектив, еще не знает расклад сил и просит такого человека подсобить, а тот берет и подставляет его.
• «Оппозиционер или подхалим руководства» – опасный тип («шпион» или «доносчик»). Две грани одного явления. Такой сотрудник или любит, или не любит начальство и сообщает об этом каждому коллеге.

Способы борьбы с отвлекающими факторами людского происхождения:

• От любителей поговорить и выплеснуть на человека свою по мировой культуре следует отгораживаться и заслоняться непроницаемым экраном . В бытовом смысле это выражается фразой: «Извини, темы интересные, но у меня срочные задания, поговорим в другой раз». Коллега пойдет на поиски другого собеседника.
• Со вторым типом надо держать ухо востро и избегать зависимости от него в работе. Быть вежливым и не ссориться, чтобы в будущем не получить палок в колеса.
• Не обсуждать на работе начальство – основной принцип в борьбе со шпионами и доносчиками в коллективе.

Итак, ответ на вопрос, если на работе конфликт с коллегой, что делать, стоит на простом, но действенном основании: «меньше слов – больше дела».

Неуставные, личные отношения снижают производительность труда. На работе нужно работать, а не дружить. Если человек свято верит в эти нехитрые правила, то никакой конфликт с коллегой ему не страшен.

Если душа все-таки требует понимания даже в том месте, где нужно работать, то переходить с коллегой на «ты» можно только после продолжительных размышлений и взвешиваний всех «за» и «против».

Конфликт на работе с начальником как быть?

С руководителем спорить не следует, помня один завет:

1. Начальник всегда прав.
2. Если начальник не прав, см. пункт первый.

Но руководители не так уж безнадежны. Здравомыслящие люди, хоть и вышестоящие, в сложных и значимых спорах идут на контакт. Прежде всего следует выяснить, в чем причина непонимания? Вина лежит на профессиональной непригодности, или конфликт на работе с начальником случился из-за персональных качеств сотрудника?

Личная неприязнь – это феномен, который не поддается искоренению. Масса сводятся к тому, что неэффективный кадр становится преуспевающим и любимым руководством. В жизни же начальник последователен в своих решениях и увольняет неугодного.

Стратегия поведения работника сводится к борьбе за право трудиться там, где нравится. Это значит:

• Достойно и вежливо отвечать начальнику на его упреки.
• Соблюдать дистанцию (не выходить из себя, не выказывать раздражения).
• Если над начальником возвышается еще один чиновник, и работа не вытравила из него все человеческое, обратиться к нему, он поможет. Правда, у сотрудника в руках должны быть железные доказательства вины своего непосредственного руководителя.

Если же к сотруднику конкретные профессиональные претензии, алгоритм такой:

• Человек разговаривает с шефом предметно о проблемах.
• Человек определяет свои слабые стороны.
• Человек бросается в пучину труда.

Разрешение конфликтов на работе. Способы поведение в конфликтной ситуации

1. Соперничество. Когда один участник спора или оба воспринимают спор как битву. Очень жесткая манера поведения. Люди доказывают свою правоту, даже с другим человеком – «победителей не судят». Если человек легко и быстро идет на конфронтацию, то в коллективе он не задержится. Состояние войны не длится долго, на него уходит слишком много сил.
2. Приспособление. Манера поведение альтруиста, который забывает о своих интересах и отстаиваемых позициях, ради в коллективе. Стратегия подходит для разрешения незначительных спорных вопросов. Если же человек пасует при важных переговорах, то люди теряют к нему уважение. К тому же не всегда поведение того, кто уступает, идет от сердца. В таком случае стратегия разрушительна для человека, сознательно сглаживающего углы.
3. Избегание. Человек уходит в тень, позволяя противоречиям существовать, в надежде, что спор утихнет сам собой. И снова: малозначительные разногласия могут таким образом разрешатся, а серьезные проблемы надо обсуждать.
4. Компромисс. Человек, исповедующий такую манеру поведения, жертвует пешкой, чтобы заполучить короля. Он создает иллюзию для противника, что тот выиграл, и выторговывает себе бонусы и преимущества.
5. Сотрудничество. Стратегия поведения предполагает выигрыш обеих сторон. Мудрый и сложный ход, но подходящий отнюдь не для каждого человека и ситуации.

Как показывают стратегии поведения, разрешение конфликтов на работе существует, но для каждой конкретной ситуации оно свое.

Самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе – это разговор с соперником (недовольной стороной)

Антропологи-отщепенцы полагают: в древние, доисторические времена, до появления у человека членораздельной речи люди общались между собой телепатически. Затем наши предки перешли на вербальное общение. Так как телепаты в наши дни – редкость, то претензии продуктивнее произносить вслух.

Способы погашения эмоций в конфликте основаны на предметном разговоре, обсуждении проблем, когда спорящие стороны анализируют то, что их не устраивает во взаимодействии и устраняют изъяны вместе. Если все разногласия решены, жить веселее и свободнее, и возрастает производительность труда, улучшается атмосфера в коллективе.

Основная проблема людей том, они не умеют договариваться и откровенно обсуждать разногласия. Коллеги, подчиненные и начальники, мужья и жены – в социальной и приватной жизни – люди замалчивают болевые точки, волнующие их и напрасно, это ведет к возрастанию давления и эмоциональным взрывам . Чтобы стравить возникающее напряжение, нужно вступать в диалог с другим человеком. Разговор — это самый конструктивный на работе и дома. Вовремя сказанное слово спасает жизни и карьеры людям. Справедливо и обратное: если человек молчит тогда, когда нужно сказать, катастрофа неминуема.

Конфликты в трудовой и личной жизни изматывают и старят.

Если ситуация накалена, но до открытого конфликта дело не дошло, то помогает игнорирование и молчание (если возможно). Когда же противостояние из немого превращается в кричащее, то нужно говорить и обсуждать все до мельчайших подробностей. Анализировать объективные, субъективные преграды для мирного соглашения сторон. Понимать другого человека, его

Как избегать конфликтов на работе? Тщательно подбирать сферу деятельности и анализировать коллектив

Конфликты – это часть жизни, и они сопровождают человека все время. А размышления о работе и профессиональных интересах не помешают даже в нежном возрасте. Когда же человек оказывается перед выбором, идти или не идти в коллектив, то нужно спросить себя, о трех вещах:

• Нравится ли работа?
• Коллеги оставляют приятное впечатление?
• Начальник суров, но справедлив?

Главное, чтобы ответ на первый вопрос был положительным. В реалиях современного общества редко случается, что работу по-настоящему можно выбирать.

Кардинальный ответ на вопрос, как избегать конфликтов на работе, такой: не трудится, не сливаться с коллективом! Но это утопия. Человеку, чтобы жить, надо работать. В противном случае он умрет с голоду на улице.