Если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его начальник уверен, что сам он тут ни при чем. Просто человек занимает не свое место, или у него нет внутреннего стимула, или он давно махнул на себя рукой, или не умеет отделять главное от второстепенного и идти в верном направлении. Как бы то ни было, считается, что во всем виноват сотрудник. А значит, пусть сам в своих проблемах и разбирается.
Конечно, бывает и так. Некоторые сотрудники не справляются со своими обязанностями, скажем, у них нет для этого нужных знаний, навыков или просто желания. Но иногда - и даже часто - виновником «неуспеваемости» сотрудника становится его начальник.
Возможно, «виновник» - слишком сильное слово, но по сути оно самое верное. Действительно, наше исследование показало, что руководитель - порой из самых благих побуждений - оказывается «соавтором» неудач подчиненных.
Как это происходит? Руководитель создает определенную психологическую обстановку, а сотрудник, на которого все время косо смотрят, просто обречен на провал. Известно, что люди стремятся соответствовать самым высоким оценкам и ожиданиям - это так называемый эффект Пигмалиона. Помните, как говорила Элиза Дулитл, героиня пьесы Бернарда Шоу «Пигмалион»? «Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат». При синдроме установки на неудачу все происходит с точностью до наоборот: подчиненный оправдывает представление начальника о нем как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации - по собственному желанию или нет.
Как правило, синдром развивается незаметно. Толчком может стать любой профессиональный сбой: потеря клиента, несоблюдение сроков или невыполнение задачи. Нередко причины бывают косвенными. Допустим, сотрудника перевели в другое подразделение и прежний начальник дал ему весьма сдержанную характеристику. Или у начальника и подчиненного психологическая несовместимость, они просто не могут ужиться. Исследования подтвердили, что мнение руководителя во многом зависит от того, есть ли у него с подчиненным хоть что-нибудь общее - взгляды, ценности, принадлежность к одному социальному слою. В любом случае синдром возникает, когда начальнику кажется, что сотрудник «не тянет».
С этого момента руководитель начинает уделять подчиненному больше времени и внимания. Теперь нерадивый сотрудник должен согласовывать с ним каждое свое решение и даже фиксировать его на бумаге. На производственных совещаниях руководитель более пристально, чем раньше, наблюдает за подчиненным и более жестко критикует его высказывания.
Он хочет одного: помочь человеку исправиться и предостеречь его от дальнейших ошибок. Но сотрудник смотрит на это совсем по-другому: раз за ним устанавливают более жесткий контроль, значит, ему не доверяют, сомневаются в его профессионализме. Постепенно он привыкает к тому, что ничего хорошего от него не ждут. И вот уже он сам начинает сомневаться в своих способностях. Ему больше не хочется самостоятельно принимать решения и вообще проявлять инициативу. Он знает, что начальнику не угодишь: тот все оспорит и переделает по-своему.
Как дальше пойдут события, легко предсказать: в самоустранении подчиненного руководитель видит доказательство того, что тот и правда «не тянет». Если человек не проявляет должного рвения, не выдвигает идеи, значит, его вклад в успех организации уменьшается. И что делает начальник? Начинает еще пристальнее контролировать каждый его шаг: наблюдать, задавать вопросы, перепроверять все его действия. В конце концов подчиненный окончательно отказывается от мечты оставить след в истории компании. Если не считать отдельных стычек, то между ним и начальником устанавливаются ровно-холодные, но вполне сносные отношения. При развитии событий по худшему сценарию давление руководителя, его неуемный контроль настолько парализуют сотрудника, что подчиненный уходит или его увольняют (см. врезку «Синдром установки на неудачу»).
Опаснее всего этот самосбывающийся и самоукрепляющийся синдром тем, что образует порочный круг. Мы назвали синдром самосбывающимся потому, что своим поведением начальник заставляет подчиненного вести себя «как положено» плохому сотруднику, то есть подчиненный подстраивается под ожидания начальника. Подчиненный словно оправдывает невысокое мнение о себе, что, в свою очередь, еще больше подрывает его репутацию в глазах начальника. Виток за витком, незаметно, отношения ухудшаются. Поэтому мы говорим о самоукрепляющемся синдроме.
В качестве примера можно привести Стива - менеджера по производству компании из списка Fortune 100. Когда мы только познакомились с ним, Стив отлично справлялся со своими обязанностями, был в курсе всех проблем и быстро решал их. Начальник очень доверял ему и высоко оценивал его работу. Стив возглавил крупный, очень важный для будущего компании проект: запуск производственной линии.
На новой должности Стив подчинялся Джеффу. Тот попросил Стива регулярно предоставлять ему краткий письменный отчет об основных причинах брака. Джефф хотел, чтобы Стив привык собирать информацию, которая поможет им обоим разобраться в деталях нового производственного процесса, и систематически анализировать причины сбоев. Джефф совсем недавно стал топ-менеджером и стремился показать своему начальнику, что контролирует весь процесс. Но обо всем об этом он не сказал Стиву.
Не понимая целей Джеффа, Стив заартачился. С какой стати тратить время на какие-то отчеты, раз ему и так все ясно? Времени и правда не хватало, да и вмешательство Джеффа очень раздражало Стива, поэтому хотя он и писал отчеты, но делал это только для галочки и с большим опозданием. Джеффа подобное отношение к работе настораживало, он начал подозревать, что Стив не такой уж сильный руководитель. Тогда он снова, на этот раз более настойчиво, попросил Стива серьезнее относиться к отчетам. Стив окончательно убедился, что Джефф ему не доверяет. Он стал избегать Джеффа, а все его требования воспринимать с нарастающим внутренним сопротивлением. Вскоре Джефф пришел к выводу, что Стив не справляется со своими обязанностями и ему не обойтись без посторонней помощи. Он стал контролировать каждый шаг подчиненного, что, естественно, вызывало недовольство Стива. Прошел всего год после того, как Стив возглавил новый проект, но от желания работать не осталось и следа. Стив впал в такое уныние, что стал подумывать об уходе из компании.
Как преодолеть синдром установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте внимательнее посмотрим, какие силы запускают и подкрепляют его.
История болезни
Как мы уже сказали, синдром установки на неудачу развивается незаметно: напряженность между начальником и подчиненным обостряется постепенно, и в какой-то момент становится ясно, что отношения между ними испортились окончательно. Тем не менее в возникновении синдрома есть закономерность - всему виной общепринятое представление о плохом работнике. Наше исследование показывает, что руководители обычно описывают слабого работника так:
Вялый, неинициативный, ничего не делает помимо прямых обязанностей;
Не проявляет инициативу, управляя проектом или решая проблемы;
Не умеет предвидеть проблемы;
Предпочитает старые, опробованные ходы, редко выдвигает идеи;
Человек ограниченный;
Не делится известной ему информацией с сослуживцами, авторитарен, поэтому плохой начальник своим подчиненным.
Неудивительно, что руководители по-разному относятся к сильным и слабым сотрудникам. Многочисленные исследования подтверждают, что подавляющее большинство начальников - до 90% - делит подчиненных на «своих» и «не своих». «Своим» начальники доверяют, поэтому предоставляют им больше свободы действия, чаще с ними общаются и всячески демонстрирует свое одобрение. Доверительные отношения устанавливаются и между самими приближенными. На сотрудников из второй группы начальник смотрит не как на соратников, а как на наемную рабочую силу, управляет ими более формально, держит на расстоянии, не устанавливая личных отношений (см. врезку «Ближний и дальний круг руководителя»).
Почему менеджеры причисляют подчиненных к двум категориям? Потому же, почему мы делим людей на родственников, друзей и знакомых: это облегчает нам жизнь. Все мы мастера навешивать ярлыки - так удобнее оценивать события и общаться с окружающими, а руководителю так проще понять, кто на что годится, и соответственно распределять задания между подчиненными.
Если сотрудник считается бестолковым или ленивым, то начальник будет замечать только то, что подтверждает его мнение, и не видеть то, что ему противоречит. Скажем, слабый сотрудник предлагает отличную идею. Что думает его руководитель? Что это лишь счастливая случайность, которая никогда не повторится. Судя по результатам исследования, начальники ставят диагноз новому сотруднику и причисляют его к тому или иному кругу в первые пять дней его работы.
Понимают ли сами руководители, что по-разному относятся к «своим» и «не своим» подчиненным? Конечно. Мы беседовали с самыми разными руководителями, и все они независимо от национальности, компании, образования или социального происхождения признавали, что куда больше следят за слабыми сотрудниками. И это правильно, считают они; они поступают так сознательно. Некоторые утверждают, что таким образом поддерживают подчиненных, а значит, действуют им во благо. Многие также признают, что чаще их раздражают отстающие сотрудники, чем сильные.
Между тем руководители забывают пословицу «Что посеешь, то пожнешь». Они не понимают, что когда человеку не дают и шагу ступить и когда он чувствует, что его не ценят, у него в конце концов опускаются руки, он теряет интерес к делу и действительно начинает плохо работать. Жесткий контроль означает: начальник убежден, что сотруднику нельзя давать свободу, что работать он может только из-под палки. Когда подчиненный ощущает такое отношение, он перестает верить в себя. И этим синдром особенно опасен, ведь по данным многих исследований производительность сотрудников зависит не только от ожиданий начальника - очень важно, какую планку они сами себе устанавливают.
Многие руководители говорили нам: «Я прекрасно понимаю, что нельзя слишком явно проявлять свои ожидания. Я незаметно приглядываю за теми, кто не справляется, но уверен, они не заподозрят меня в том, что я им не доверяю или сомневаюсь в их способностях». Свежо предание, а верится с трудом. Мы, конечно, верим, что они и правда очень стараются скрыть свои чувства. Но из бесед с подчиненными ясно, что им редко это удается. Наше исследование показало, что большинство сотрудников умеют «читать мысли начальника». И уж, конечно, точно знают, входят ли они в круг его приближенных. Большого ума тут не надо: достаточно сравнить, как он относится к ним и к остальным.
Вклад подчиненного в развитие синдрома установки на неудачу связан с его представлениями о том, что думает о нем начальник. Когда человек чувствует, что ему не доверяют, его не одобряют, критикуют и не ценят, он замыкается в себе. Проявляется это по-разному.
Во-первых, он самоустраняется - интеллектуально и эмоционально. Человек просто перестает вкладывать душу в работу. Он устает от того, что с его мнением не считаются и от его предложений отмахиваются, и больше не хочет отстаивать свои идеи. «Мой начальник вмешивается во все. Я не спорю: что он велит делать, то я и делаю. Как робот», - говорит один сотрудник, которого считают слабым. Ему вторит другой: «Когда начальник дает мне задание, я выполняю его механически».
Во-вторых, «двоечник» предпочитает избегать руководителя, отчасти потому, что по опыту знает: это общение ничего хорошего не сулит. «Поначалу я стремился почаще обсуждать работу с начальником, а потом сообразил, что каждый раз получаю от него по шее. Ну я и перестал ходить к нему», - вспоминает один подчиненный.
Кроме того, сотрудники боятся еще больше испортить о себе впечатление. Как говорится, промолчишь - за умного сойдешь. Поэтому они стараются не обращаться за помощью, чтобы не уронить себя в глазах начальника. Они реже по собственной воле делятся информацией - просто из осторожности, чтобы не вызывать слишком бурной реакции руководства. «Как-то я хотел просто рассказать начальнику про одно пустяковое происшествие, но как только заикнулся, тут же пожалел об этом. Теперь он постоянно вмешивается в мою работу. Надо было помалкивать», - вспоминает один сотрудник.
Наконец, замыкаясь в себе, человек переходит в оборону. Многие из тех, кого считают отстающими, все больше сил тратят на самооправдание. Предчувствуя, что именно на него свалятся все шишки, человек заранее ищет аргументы, доказывающие его невиновность. Он чаще оглядывается назад и реже смотрит вперед. Иногда, как в случае Стива, сотрудник начинает в штыки воспринимать любое распоряжение начальника.
Ущерб от синдрома
Основной ущерб от синдрома установки на неудачу проявляется двояко: сотрудник расплачивается тяжелым эмоциональным состоянием, а компания не получает максимальной отдачи от сотрудника. Но есть и другие последствия.
Руководителю тоже приходится несладко. Во-первых, сложные отношения с подчиненными истощают его эмоционально и физически. Довольно трудно делать вид, что все прекрасно, когда обе стороны знают, что это не так. К тому же, начальник тратит много сил, пытаясь наладить взаимопонимание с подчиненным, разрядить атмосферу и добиться, чтобы тот исправился. В итоге у него не остается времени на другие дела, что порой приводит его в отчаяние.
Во-вторых, может пострадать репутация начальника, ведь остальные сотрудники наблюдают, как он ведет себя со слабыми работниками. Если в коллективе сочтут, что начальник несправедлив - вместо того чтобы протянуть отстающим руку помощи, он топит их, - то люди сделают соответствующие выводы. «Мы все чувствовали себя расходным материалом», - рассказывает один талантливый, преуспевающий сотрудник, вспоминая, как их руководитель мелочно контролировал и слишком жестко критиковал одного из своих подчиненных. Поскольку все больше компаний признают необходимость обмена знаниями и предоставления полномочий подчиненным, руководители должны не только добиваться результатов, но и заботиться о своей репутации наставников.
В-третьих, синдром установки на неудачу всегда отражается на всем коллективе. Не доверяя тем, кто, по его мнению, едва справляется со своими обязанностями, начальник перегружает самых сильных работников. Важнейшие задачи поручает тем, на кого он может положиться, кто все делает быстро и не ограничивается должностными инструкциями. «Правило номер один: хочешь, чтобы задание было выполнено, - поручи его самому занятому. Он потому и занят», - полушутя говорил один руководитель.
Чем выше нагрузка, тем более умело сильные сотрудники начинают распределять собственное время, прежде всего - делегировать полномочия своим подчиненным. Но зачастую на таких сотрудников взваливают непосильную ношу, из-за этого они постоянно испытывают стресс, у них остается все меньше времени на основную работу. В худшем случае из-за чрезмерной перегрузки человек просто «сгорает».
В-четвертых, усиливающееся отчуждение кого-то из членов коллектива не может не отразиться на общем настроении. В сильной команде людей сплачивает интерес к делу, стремление к одной цели. И даже если сотрудники, не попавшие в число «своих», будут скрывать собственные чувства, коллегам все равно будет не по себе. «Коллектив - как единый организм. Если кому-то плохо, это касается всех», - говорит менеджер, вспоминая, как неприятно было всей команде, когда начальник каждую неделю с пристрастием допрашивал одного из них.
В-пятых, сотрудники, на которых поставили крест, не всегда сдерживают свою обиду. Они ищут, кому бы поплакаться в жилетку, и не только тратят свое время, жалуясь на несправедливость начальника, но и мешают сослуживцам нормально работать. На обсуждение внутренних интриг и трений уходит драгоценное время.
Наконец, этот синдром отражается на подчиненных «не своих» сотрудников. Представьте себе, что одноклассники задирают самого слабого ученика. Дома он вымещает обиду на младшем брате. То же самое происходит с теми, кто не оказался в числе приближенных к начальнику. Они словно копируют его в отношениях с подчиненными: слишком жестко их контролируют и не замечают их успехов.
Есть ли выход?
Синдром установки на неудачу поддается лечению. Его может преодолеть и сам подчиненный, но это бывает редко. Ведь чтобы заслужить благосклонность начальника и из «двоечников» попасть в «отличники», необходимо постоянно добиваться высоких результатов. Сделать это трудно, учитывая условия, в которых подчиненный находится. Нелегко произвести впечатление, если тебе поручают только самые простые задачи, самостоятельно действовать ты не можешь, да и ресурсов у тебя нет. Нелегко проявлять настойчивость и придерживаться высоких стандартов, если начальник этого не одобряет.
Даже если сотрудник действительно исправится, начальник не сразу это заметит: ведь он уже привык к посредственным результатам и предвзято подходит к подчиненному. Судя по исследованиям, руководители чаще всего объясняют удачи работников, занесенных в черный список, внешними факторами, а не их способностями и усилиями (в случае с «отличниками» все происходит в точности наоборот: их ошибки считаются случайностью). Значит, чтобы начальник пересмотрел свое мнение, подчиненному придется неоднократно добиваться успеха. Следовательно, чтобы избавиться от синдрома, ему нужно проявить недюжинную смелость, уверенность, компетентность и настойчивость.
Зачастую, чтобы сразить начальника наповал, сотрудники из дальнего круга ставят перед собой слишком амбициозные цели: например, закончить работу на три недели раньше срока, взяться одновременно за шесть проектов или самостоятельно решить большую проблему. И попадают впросак. Ведь недостижимые цели ставит перед собой человек, не способный трезво оценить собственные силы.
Синдром установки на неудачу проявляется не только у некомпетентных начальников. Порой он поражает и талантливых руководителей. Допуская управленческие ошибки в отношении некоторых подчиненных, они все равно добиваются успеха благодаря высокой производительности. Однако наибольшую пользу команде, организации и себе можно принести, только избавившись от синдрома настроя на неудачу.
Понять друг друга
Как известно, чтобы решить проблему, надо сначала признать ее существование. Это правило особенно верно в отношении синдрома установки на неудачу. Чтобы преодолеть синдром, руководитель должен понимать закономерности его развития, помнить, что своим поведением может отбить у подчиненных желание хорошо работать. Но начать лечение еще труднее: чтобы вытащить на поверхность и устранить нездоровые тенденции, так осложняющие жизнь начальнику и подчиненному, им нужно хотя бы раз поговорить с глазу на глаз. К такой беседе необходимо заранее подготовиться, помня, что ее цель - существенно улучшить производительность подчиненного и постепенно сократить контроль со стороны руководителя.
Трудно, да и бессмысленно составлять подробный сценарий беседы. Если руководитель будет жестко планировать разговор с подчиненным, то вряд ли стоит рассчитывать на гибкий диалог. Но следует помнить о пяти важных моментах.
1. Начальник должен создать условия для разговора. Нужно так выбрать время и место для беседы, чтобы подчиненный чувствовал себя максимально комфортно. Для откровенного диалога лучше всего подходит нейтральная территория: офис для этого вряд ли годится - слишком многое тут напоминает о предыдущих стычках. Приглашая подчиненного на встречу, важно найти верный тон. Конечно, не следует говорить подчиненному, что вы хотели бы оценить его производительность: сотрудник наверняка решит, что его опять будут ругать за прошлые промахи. Поэтому скажите просто, что вы хотели бы поговорить о ваших взаимоотношениях. Объясните, что хотели бы исправить их, найти общий язык с подчиненным, что надеетесь на доверительный диалог. Признайте, что отчасти несете ответственность за сложившуюся ситуацию и готовы вести разговор о своем отношении к подчиненному.
2. Руководитель и подчиненный должны вместе определить проблему. Абсолютно никчемные сотрудники - редкость, как и те, кто сознательно плохо работает. Поэтому очень важно, чтобы в результате разговора обе стороны четко поняли, что именно не получается у подчиненного. Скажем, если бы Стив и Джефф подробное изучили «вещественные доказательства», то наверняка оба признали бы, что Стив не справлялся только с составлением отчетов и именно из-за этого у Джефа сложилось о нем мнение как о слабом сотруднике. Во время беседы стороны могут согласиться с тем, что подчиненный, например менеджер по закупкам, не слишком расторопно ищет новых поставщиков. Или специалист в области инвестиций осознает, что не всегда вовремя продает и покупает акции, но отметит свои недюжинные аналитические способности. Важно сначала вместе обнаружить источник напряженности, а затем уже повышать производительность и налаживать отношения.
Вспоминая Стива и Джеффа, мы намеренно употребили термин «вещественные доказательства»: если начальник хочет, чтобы его усилия принесли результат, ему нужно подкреплять свои слова достоверными фактами и цифрами. Нельзя опираться только на ощущения. А ведь именно так делал Джефф, когда сказал Стиву: «У меня такое чувство, что, составляя отчеты, ты не слишком себя утруждал». Джеффу надо было объяснить, каким, по его мнению, должен быть отчет и в чем ошибка Стива. Нужно также разрешать подчиненным (и даже поощрять их к этому) защищаться, сравнивать свои результаты с результатами коллег и отмечать свои сильные стороны. В конце концов начальник не всегда бывает прав.
3. Начальник и подчиненный должны вместе найти причину низкой производительности. Вы уже определили, с чем именно не справляется сотрудник. Теперь важно понять почему. Умеет ли он организовывать работу, планировать время, взаимодействовать с сослуживцами? Есть ли у него нужные знания и способности? Совпадают ли цели начальника и подчиненного?
Возможно, подчиненный упускает из виду какие-то аспекты своей работы, потому что не понимает, как они важны для руководства. Или он теряется в напряженной обстановке. Или иначе, чем начальник, понимает, что такое «хорошая работа».
Очень важно, чтобы в беседе начальник коснулся своего поведения в отношении подчиненного, того, как оно отражается на работе сотрудника. Стоит выявить первопричину синдрома установки на неудачу, например, задать такие вопросы: «Может быть, своим вниманием я только мешаю вам?» или «Почему вам кажется, что я слишком давлю на вас?»
Следует также понять, как начальник и подчиненный представляют намерения друг друга. К примеру, Джеффу нужно было сказать: «Когда вы не написали отчет, который я надеялся от вас получить, то я решил, что вы недостаточно активны». Стив в ответ мог бы изложить свое понимание ситуации: «Мне не понравилось, что вы настаивали на письменном отчете. Мне показалось, что вы хотите слишком жестко контролировать меня».
4. Начальник и подчиненный должны вместе установить показатели производительности и договориться о налаживании отношений. Прежде чем назначать лечение, врач ставит диагноз. Этот принцип подходит и для бизнеса: во время беседы начальник и подчиненный должны договориться о методе «лечения» выявленных ими проблем. Правда, исправить сбой в работе организации сложнее, чем принять таблетку.
Заключая соглашение, начальник и подчиненный должны договориться, как им жить дальше. Нужно четко оговорить, как и в каких пределах начальник будет контролировать сотрудника. Конечно, ни один руководитель ни с того ни с сего не откажется от контроля: это его обязанность - следить работой своих подопечных, особенно слабых. Но подчиненному будет легче допустить вмешательство начальника в его дела, если он будет понимать, что это делается для его же блага. Многие вполне мирятся с временным контролем, который по мере их трудовых успехов становится все менее жестким. Проблема лишь в одном: кажется, что жесткий контроль - это навсегда.
5. Начальник и подчиненный должны договориться том, что впредь будут общаться более открыто. Руководителю нужно попросить подчиненного: «В следующий раз, если вам покажется, что я не жду от вас особых успехов, сразу же дайте мне знать». И хорошо бы услышать в ответ: «А вы обязательно скажите мне, когда вам что-то не понравится». С таких простых фраз начинаются более откровенные взаимоотношения.
Непростой ответ
В ходе исследований мы выяснили, что подобные беседы происходят нечасто. Обычно люди стараются избегать откровенных разговоров о проблемах производительности. Во-первых, обе стороны чувствуют себя неловко, во-вторых, никогда не знаешь, чем все обернется.
Подчиненный не хочет брать на себя инициативу, чтобы не выглядеть слабаком и нытиком. Руководителю опасается реакции подчиненного: ему так или иначе придется сказать, что он ему не доверяет. Тот обидится, и ситуация еще больше запутается.
Поэтому руководитель, даже если и видит, как развивается синдром установки на неудачу, предпочитает открыто не говорить на эту тему. Он старается незаметно поддерживать отстающих. Так, конечно, можно оттянуть неприятный разговор, но делу это не поможет.
Во-первых, пытаясь в одностороннем порядке улучшить ситуацию, руководитель устраняет только один симптом - собственное поведение. Роль подчиненного не изменяется.
Во-вторых, даже если поощрение начальника даст результаты и сотрудник станет работать лучше, оба лишаются возможности узнать побольше друг о друге. В частности, подчиненный не узнает из первых рук, как начальник улаживает разного рода трудности отношений с персоналом. А ведь этот опыт может пригодиться ему в общении с его подчиненными.
Наконец, руководитель, который пытается изменить поведение подчиненного в одностороннем порядке, порой действует неосмотрительно: неожиданно предоставляет подчиненному больше автономии и полномочий, чем тот в состоянии «переварить». Не трудно предсказать, что подчиненный не оправдает ожидания начальника, чем еще больше расстроит его. И руководитель лишний раз убедится, что сотрудника нужно держать в ежовых рукавицах.
Все вышесказанное вовсе не означает, что разговор с глазу на глаз - панацея. Иногда на него и время незачем тратить. Например, у вас предостаточно доказательств профессиональной непригодности сотрудника: его взяли на работу или повысили по ошибке, и исправить ее можно, только уволив его. Или отношения с подчиненным испортились до такой степени, что их уже не восстановить. Или руководитель так загружен, что ему некогда беседовать по душам.
Но часто единственным препятствием для откровенного разговора оказывается настрой самого начальника. Если он убежден в никчемности сотрудника, испытывает при его виде только раздражение, такое отношение обязательно проявится во время встречи. Вот почему так важно заранее подготовиться к ней. Прежде всего руководитель должен проанализировать собственные чувства, попытаться объективно оценить происходящее. Всегда ли сотрудник плохо работал? Так ли уж он безнадежен? На основании каких фактов я пришел к подобному выводу? Может быть, ярлык бездари я налепил на него совсем не потому, что он плохо работает? Наверняка с чем-то он хорошо справляется. Ведь когда его брали к нам, учитывали его квалификацию и профессиональный опыт. Это же не могло бесследно исчезнуть?
Руководителю стоит прокрутить предстоящий разговор про себя. Конечно, подчиненный будет отпираться, доказывать, что он ни при чем и во всем виноват привередливый клиент. А вдруг так оно и есть? Какие у сотрудника недостатки? Как бы я воспринимал их, окажись мы в других обстоятельствах? И если я все равно уверен в своей правоте, то как разъяснить ему ситуацию?
Можно настроить себя на то, чтобы беспристрастно выслушать мнение подчиненного, даже если тот оспаривает все факты, подтверждающие низкое качество его работы. Проявить доброжелательность и открытость руководителю будет легче, если, готовясь к встрече, он проанализирует свое отношение к подчиненному.
Но и в этом случае руководители часто испытывают неловкость. Что совсем не плохо. Скорее всего подчиненный тоже будет чувствовать себя не в своей тарелке, и ему будет проще, если он увидит, что начальник - такой же человек, как и он.
Плюсы и минусы
Как мы сказали, разговоры с глазу на глаз помогают не всегда, но в случае успеха благотворные последствия не заставят себя ждать. Альтернатива этому шагу - низкая производительность подчиненного и напряженность в отношениях с ним. А кроме того, начальник, который сознательно закрывает глаза на плохую работу сотрудника или просто увольняет его, обречен на повторение этой ошибки в будущем. Затраты на поиск и обучение нового сотрудника, который заменит уволенного, довольно высоки. Много сил и времени уходит и на то, чтобы контролировать работу обиженного подчиненного. Стремиться к результатам, не воспитывая своих сотрудников и не пытаясь найти с ними общий язык, недальновидно. Попробуйте воспринимать свои усилия как инвестицию, которая наверняка принесет высокую отдачу.
Какую именно - зависит и от исхода разговора, и от других факторов. Тут многое имеет значение: давно ли установились плохие отношения, хватит ли подчиненному эмоциональных и интеллектуальных ресурсов, чтобы исправиться, есть ли у руководителя время и силы, чтобы пройти свою часть пути.
В лучшем случае после беседы проводятся тренинги, начальник пересматривает должностные обязанности сотрудника, атмосфера явно оздоравливается. Отношения между начальником и подчиненным налаживаются, сотрудник меняется на глазах, неприятные проявления синдрома становятся все менее заметными, а то и вовсе сходят на нет.
При втором варианте развития событий подчиненный особыми трудовыми успехами похвастать не может, но поскольку руководитель доброжелательно выслушал его, их отношения выравниваются и становятся более продуктивными. Руководитель начинает понимать, что сотруднику дается легко, а что - трудно. Это же лучше видит и сам сотрудник. Теперь они вместе решают, как максимально эффективно использовать сотрудника. Можно, например, изменить круг его обязанностей или найти ему место в другом отделе. Не исключено, что подчиненный сам захочет уйти из компании.
У этого варианта меньше плюсов, чем у первого, однако он позволяет снять напряженность в отношениях между начальником и подчиненным и между подчиненным и его подчиненными. Если сотрудник перейдет на новую должность в компании, то, вполне вероятно, там он проявит все свои сильные стороны. А на его место можно будет взять более подходящего человека. Если подчиненный видит, что начальник ведет себя с ним честно, то психологически ему будет легче пережить все пертурбации - это доказывают и последние исследования.
Быть честным выгодно всегда, даже в ситуации, когда, несмотря на все усилия начальника, подчиненный не исправляется. Бывает и так: сотрудник в принципе не соответствует своей должности, ничего не хочет делать, и у них с начальником психологическая несовместимость. Но и в этом случае начальнику нужно достойно нести свой крест: окружающие это оценят.
Профилактика лучше лечения
Чтобы избавиться от синдрома, руководителю придется проявить мужество и пересмотреть свои установки, попробовать найти корень проблемы в себе, а не взваливать всю вину на подчиненного. Появление синдрома лучше всего предотвращать.
Сейчас мы изучаем его профилактику. Судя по предварительным результатам, у руководителей, которым удается не допустить развития синдрома, есть общие черты. Интересно, что они по-разному ведут себя с разными подчиненными. Одним предоставляют много свободы, за другими пристально следят, не ограничивая их полномочия и не мешая им.
Как они это делают? К примеру, на первых порах активно помогают новичку, постепенно, видя его успехи, ослабляя свой контроль. Новичок не воспринимает пристальное внимание к себе как недоверие, поскольку оно не вызвано его плохой работой, и понимает, что начальник хочет ему только добра. В это время у руководителя появляется возможность рассказать новым сотрудникам о приоритетах компании, критериях оценки производительности, о том, как будут строиться их отношения в будущем. Такая ясность предотвращает синдром установки на неудачу, ведь, как правило, невысказанные ожидания и неясные приоритеты - самая плодотворная почва для его развития.
К примеру, Джеффу стоило бы сразу же объяснить Стиву, что он хочет создать механизм постоянного анализа основных причин брака и в этом полагается именно на Стива. Джеффу не мешало бы показать плюсы этой системы и сказать Стиву, что на первых порах он намерен лично участвовать в ее создании.
Другой способ не допустить развития синдрома - почаще пересматривать свои представления о подчиненном и отношение к нему. Важно также не поддаться соблазну поделить сотрудников на категории, следует внимательно анализировать свои оценки. К примеру, если руководителю не нравится, как работает кто-то из подчиненных, он в первую очередь обязан докопаться до причины своего раздражения. Он должен спросить себя, не ждет ли он от сотрудника слишком многого, и постараться максимально объективно объяснить его промахи. Другими словами, опытные начальники, прежде чем судить других и принимать меры, всегда начинают с себя.
Наконец, руководитель не допустит установки на неудачу, если создаст атмосферу доверия и сотрудники смогут открыто говорить с начальником о своей работе и отношениях с ним. Тут все зависит от самого руководителя - от его открытости, восприимчивости к критике и даже чувства юмора.
Несомненно, методы борьбы с установкой на неудачу потребуют от начальника больших эмоциональных усилий. Но его затраты обязательно окупятся: подчиненные начнут работать с полной отдачей. Мы полностью согласны с топ-менеджером, которому принадлежит такая фраза: «Если ты уважаешь подчиненного, он уважает тебя». Вам тоже придется с ним согласиться, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали с душой.
Если вы и ваш начальник относитесь к разным типам личности, но не задумываетесь об этом - это может сильно портить жизнь вам обоим. Однако можно этого избежать! Как? Читайте простые, как все гениальное, рецепты.
Множество советов на тему поиска взаимопонимания сводятся, по сути, к рекомендации стать таким белым и пушистым, чтобы с каждым разговаривать на его языке и вести себя так, чтобы собеседнику было удобно.
Я предлагаю идти другим путем. Нужно разбираться, в чем мы отличаемся друг от друга, и находить простые в применении правила, которые позволят нам работать вместе. Но при этом каждый должен оставаться самим собой, то есть работать в удобном для себя режиме.
Дело в том, что абсолютно все люди, без исключений, делятся на планомерных и ситуативных. Планомерные - это те, для которых нормально все свои действия совершать только с предварительной подготовкой.
Ситуативные - это те, для которых нормально действовать без подготовки, по ситуации. У них так лучше получается. В этот момент у них все чувства обострены, и они могут лучше учесть в своем решении все нюансы ситуации. Если же заставлять их писать планы и предварительно готовиться, то результат получится намного хуже.
А теперь давайте представим, что один из них - начальник другого. Посмотрим, какие проблемы при этом возникают и как с ними можно бороться. Сразу оговоримся, что в данной статье мы все рассматриваем только с позиции подчиненного. Рекомендации, как себя вести начальникам - тема отдельного личного разговора.
Ситуативный начальник у планомерного подчиненного
Типовые проблемные ситуации:
- Меня сначала заваливают работой, а потом ругают за то, что я делаю то, что мне не поручали
Ситуативный начальник вызывает к себе планомерного подчиненного и обсуждает с ним одну или несколько проблем. Он ведь никогда заранее не готовится к совершению действия. Для него сейчас процесс понимания проблемы - это и есть совершаемое действие.
Но в глазах планомерного подчиненного начальник ведет себя так, как будто он начал подготовку к решению проблемы. То есть начал ее решать.
Что в результате?
Обсудив несколько разных вопросов и завершив совещание, начальник думает, что действие закончено и вопрос исчерпан. А его подчиненный вышел с совещания в полной уверенности, что получил указание решить все обсужденные проблемы.
Через какое-то время, компенсировав недостаток ресурсов трудовыми подвигами, подчиненный принесет начальнику отчет о выполненных поручениях. И, скорее всего, вместо похвалы за свое усердие будет наказан за никому не нужную инициативу. Поскольку начальник совершенно не собирался приказывать все это сделать. Он просто советовался. Не более того.
- Мне регулярно отменяют или изменяют уже полностью подготовленные мною проекты
Планомерный подчиненный долго готовил какой-то проект. Разрабатывал, готовил решения, согласовывал с другими участниками и т. д. И вот, наконец, проект полностью готов, и его осталось только утвердить и запускать на исполнение. Он пришел к начальнику за формальным утверждением, а начальник проект вообще отменяет или настолько существенно изменяет, что всю подготовку фактически нужно начинать сначала.
Отношение подчиненного (особенно если в данном функциональном вопросе он разбирается лучше начальника) - вся работа насмарку по непонятным причинам. Ведь все со всеми уже согласовано. Особенно обидно, если подчиненный мог все решения принять своей властью и пришел к начальнику за формальным предварительным утверждением только из чувства субординации.
Решение проблемы
Планомерный подчиненный может существенно облегчить свою работу с ситуативным начальником при одновременном применении следующих правил:
- Правило трех гвоздей.
- Сначала сделай, а потом докладывай.
Сначала о гвоздях. Это правило придумано в старом советском анекдоте, в котором успешный председатель колхоза никогда не исполнял все приходящие из района указания, а сначала вешал их на вбитый в стену гвоздь. После очередного напоминания - перевешивал на следующий гвоздь. И только если от него требовали исполнить то, что уже висело на третьем гвозде - начинал исполнять указание. Большинство указаний до третьего гвоздя не доходили, о них забывали раньше.
Правило старое, но нам вполне подходит. Гвозди можно заменить папками, ящиками в столе или чем-нибудь еще. Количество нужно определить опытным путем в зависимости от быстроты изменения обстановки и личных качеств ситуативного начальника.
При таком подходе, начальник уже ничего не может изменить в последний момент - ведь дело уже сделано. На попытку обвинить подчиненного в том, что он сделал дело без разрешения, нужно аккуратно напомнить, что проблема уже много раз (по количеству напоминаний) с начальником обсуждалась. И что именно во время последнего обсуждения начальник и приказал сделать именно так.
Ожидаемый результат
Планомерный подчиненный избавится от огромного количества ненужной работы и получит возможность свободного проявления инициативы при исполнении поручений.
Ситуативный подчиненный против планомерного начальника
Типовые проблемные ситуации:
- Меня постоянно заставляют работать, когда у меня нет сил, а в моменты высокой активности работать не дают, а потом ругают, что я недовыполняю то, что мне поручено
Дело в том, что у планомерных и ситуативных физическая работоспособность проявляется по-разному.
График активности планомерного будет напоминать прямую или очень плавную кривую. То есть, его работоспособность будет находиться примерно на одном и том же уровне с небольшими колебаниями. И практически всегда она будет положительной.
В противовес этому, график активности ситуативного будет напоминать синусоиду. Будут периоды повышенной активности, когда он будет способен работать по 16 и более часов в день. Но будут и периоды полного упадка, когда он будет работоспособен всего несколько часов в день или же его активность вообще будет отрицательной.
Теперь посмотрим, как это проявляется в работе. Планомерный начальник методично и регулярно отдает ситуативному подчиненному распоряжения. Причем, с точки зрения начальника, это именно распоряжения, подлежащие исполнению.
Ситуативный подчиненный не всегда воспринимает эти распоряжения как приказы. И он потом совершенно искренне недоумевает, почему его ругают за неисполнение, ведь с ним просто советовались (см. ситуацию, описанную в предыдущем разделе). Более того, некоторые распоряжения он получает в те периоды, когда он находится в состоянии упадка сил. Он, может, был бы и рад их исполнить, да сил нет. А когда он находится в состоянии подъема, ему много работать не дают и выгоняют с работы домой вовремя.
- Меня ругают за то, что я опаздываю со сроками исполнения поручений
Планомерному намного проще рассчитать свои ресурсы, особенно временные. Поэтому он, как правило, редко опаздывает и выполняет свои проекты в срок. А ситуативный действует по ситуации, которая часто меняется, поэтому ему очень трудно рассчитать свои силы и он намного чаще опаздывает.
Решение проблемы
Производительность ситуативного подчиненного может существенно повыситься, и он может облегчить себе взаимодействие с планомерным начальником при одновременном применении следующих правил:
Перейди на оценку работы по результатам.
Назначай сроки проектов не меньше полного цикла твоей активности.
Записывай все поручения и выполняй, когда есть силы.
Прежде всего, нужно мытьем или катаньем добиться оценки своей деятельности только по результатам. Процессный стиль ориентирован на строгую последовательность действий. Делай раз, делай два, делай три… и в конце получишь заданный результат.
Например, это может выглядеть так. Все в компании приходят на работу к 9:00 и уходят в 19:00. А рабочая неделя в среднем составляет 9 х 5 = 45 часов. Тогда предложение начальнику должно выглядеть так: «Разрешите мне приходить на работу в промежутке между 9 и 10 часами, а также иногда оставаться после работы, и я вам обещаю, что с учетом всех поздних приходов и моих переработок я буду работать в среднем не менее 48 часов в неделю, т. е. на 3 часа в неделю больше, чем другие».
И последнее. Нужно завести себе записную книжку, в которую записывать все полученные поручения. Особенно те, которые тебе дают во время упадка твоей активности.
Все, собираем все правила вместе - и смотрите, как это работает.
В итоге - все длительные проекты обязательно попадут в период повышенной активности и будут выполнены в рабочее время или за счет сверхурочной работы. Мелкие поручения - выполняются сразу. Если нет сил - ничего не делаем, если сил много - работаем, пока не выполним все записанные поручения и все, что было недоделано во время упадка.
Таким образом, в момент упадка сил ситуативный выполняет только самые срочные поручения, остальную работу только накапливает. А в момент подъема сил - выполняет все накопившиеся поручения. То есть, работает в удобном для себя лениво-авральном режиме.
Ожидаемый результат
Ситуативный подчиненный получит возможность сделать все, что ему поручают в удобном для него режиме, параллельно избавившись от стрессов, связанных со сроками. Его производительность должна очень существенно возрасти. Так же, как и удовлетворение от работы и репутация в глазах начальства.
По материалам E-xecutive
Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку.
Джон Габарро и Джон Коттер
В этой статье я предлагаю ряд полезных инструментов для управления ожиданиями начальника в отношении объемов работы, которую вы в состоянии выполнить. Ниже я перечислю все рекомендуемые инструменты решения этой задачи, а затем рассмотрю каждый из них более подробно.
- Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей.
- Признайтесь начальнику, что вы перегружены.
- Сообщите боссу о последствиях перегруза.
- Не соглашайтесь сразу.
- Выясните, кто еще может выполнить работу.
- Торгуйтесь.
- Просите расставить приоритеты.
Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей. Как нам найти критерии оценки того, перерабатывает сотрудник или выполняет обязательную работу? Как часто мы слышим от друзей и знакомых, что им приходится работать за двоих, а то и за троих сотрудников. И нередко они рассказывают про это, сидя с нами в кафе в рабочее время. Например, если весь отдел вообще ничего не делает, а одному сотруднику приходится работать аж половину рабочего времени, то он будет уверен, и справедливо уверен, что он перерабатывает.
Но бывает, и довольно часто бывает, иначе. Есть такая поговорка «нагружают на того, кто везет». Довольно часто начальник идет по пути наименьшего сопротивления и сваливает всю работу на самого безропотного и добросовестного сотрудника. Чем долго уговаривать бездельника или исправлять ошибки за растяпой, ему проще нагрузить работой того, на кого можно положиться. Особенно, если этот человек не требует ничего взамен в отличие от остальных, не просит ни отгулов, ни премиальных за переработку.
Так как же объективно определить, перерабатывает сотрудник или нет? Для этих целей существует волшебный управленческий инструмент под названием «должностные обязанности». В любой западной компании подробный список должностных обязанностей является неотъемлемой частью трудового договора, и сотрудник в любую минуту может проконсультироваться с этим документом и даже предъявить этот документ своему начальнику для обсуждения вопроса о том, что он должен и что не должен делать.
К сожалению, во многих российских компаниях по неграмотности, а иногда и сознательно, этот инструмент не используется. Когда человек вступает в должность, не имея списка четко оговоренных должностных обязанностей, его начальник может заставить подчиненного делать все, что ему, начальнику, взбредет в голову в любых объемах. Правда, отсутствие четко оговоренных должностных обязанностей в равной степени бьет и по руководству такой компании. У сотрудника складывается некое впечатление о своих полномочиях. Так как это происходит хаотично, то у нескольких сотрудников полномочия начинают пересекаться. Это приводит к дублированию работы и конфликтам среди сотрудников, что резко снижает эффективность работы компании.
Поэтому, если у вас есть возможность письменно оговорить с руководителем свои должностные обязанности, обязательно сделайте это! Это первый инструмент формирования ожиданий вашего начальника относительно объемов работы, которую вы должны выполнять.
Признайтесь начальнику, что вы перегружены работой . Вспомните правило дракона и зайца из предыдущей главы. Не следует априори предполагать, что ваш начальник - злодей, желающий сжить вас со свету. Возможно, он и не подозревает о том, что вы перегружены работой. Он же не стоит над вами с секундомером. Спокойно и аргументировано расскажите ему о том, сколько у вас невыполненной работы и сколько времени она займет.
Сообщите начальнику о возможных последствиях перегруза вас избыточной работой . Какие последствия могут возникнуть? Ошибки в работе в результате спешки, задержка с выполнением другой важной работы.
Не соглашайтесь сразу. Вы не обязаны каждый раз, когда начальник дает вам поручение, говорить «Слушаюсь и повинуюсь». Вы можете сказать следующее: «Сейчас я закончу срочную работу, которую я для вас делаю, и посмотрю, что я могу сделать с этим заданием. Я дам вам ответ через два часа». В таком ответе нет ничего оскорбительного, наоборот, он показывает системность вашего подхода к работе, серьезность и аккуратность.
Выясните, кто еще может выполнить эту работу . Эта информация пригодится вам для реализации последующего совета. Если выясните, что никто кроме вас не может сделать эту работу, то у вас будет серьезный аргумент для того, чтобы выторговать у начальника что-нибудь взамен. Если эту работу может сделать другой, а у вас и так много работы, вы можете убедить в этом своего начальника.
Торгуйтесь . Если выполнение работы неизбежно, то хотя бы получите что-нибудь взамен. У вас много работы, вам, возможно, придется задержаться после окончания рабочего времени. Вы имеете право попросить у начальника что-то в компенсацию этого. При этом не обязательно просить деньги или отгулы. Возможно, есть какая-то работа, которую вы хотели бы получить, командировка в Сочи, например. Скажите руководителю: «Мне придется приложить большие усилия для выполнения этой работы. Я буду с бОльшим энтузиазмом работать, если буду знать, что в командировку в Сочи вы пошлете именно меня».
Просите расставить приоритеты . Если все аргументы не работают, и начальник твердо нацелен на то, чтобы спихнуть на вас большую и сложную работу, несмотря на то, что вы и так перегружены, прибегните к этому последнему инструменту. В связи с большим объемом работы попросите вашего начальника расставить приоритеты для вас. Пусть он скажет, какое из порученных вам заданий самое важное, какое стоит на втором месте и так далее. И выполняйте его задания в удобном вам темпе в соответствии с расставленными приоритетами.
Прочитайте пример успешного использования этого правила, рассказанный от имени руководителя Стивена Кови :
«Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я принял на работу перспективного, творческого, очень талантливого журналиста. Как-то раз, когда он проработал уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой выполнить несколько срочных заданий.
- Стивен, - сказал он, - я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте прежде рассказать вам о ситуации, в которой я нахожусь.
После этого он подвел меня к висящей на стене доске с обозначенными на ней более чем двадцатью проектами, над которыми он в то время работал, с указанием точных критериев и оговоренных ранее сроков выполнения. Этот человек был очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему.
- Вот что, Стивен, - сказал этот сотрудник, - чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отменить для выполнения вашей просьбы?
Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Поэтому я ушел и отыскал еще одного «кризис-менеджера», которому и поручил это дело» (Стивен Р.Кови, «7 навыков высокоэффективных людей»).
Итак, если ваш начальник перегружает вас работой, следовательно, его ожидания в отношении вашей работоспособности являются завышенными. Очень часто мы сами своей безропотной добросовестностью формируем такие завышенные ожидания. Этими ожиданиями руководителя можно и нужно управлять, используя перечисленные выше инструменты.
Если верить известной народной мудрости, то оказаться умнее всех окружающих можно одним очень понятным способом - стать начальником. Мы выяснили, как и за что сейчас повышают людей, и зачем вообще хотят стать начальниками.
Не умеют руками водить
Немалая доля баек про недостатки начальства в российских компаниях имеет под собой основания. Сейчас это уже не так заметно, но еще 5-6 лет назад подавляющее большинство руководителей просто не умели руководить, то есть не обладали знаниями и навыками по менеджменту - как ставить задачи и делегировать полномочия, как планировать и мотивировать, как решать конфликтные ситуации. Бурный рост бизнеса в начале 2000-х годов породил колоссальный спрос на руководителей, на тех, кто создает и ведет вперед команды и целые компании. Лихорадка такого роста нередко вынуждала назначать на должности едва добившихся первых результатов способных сотрудников. Такие люди, получив в руки инструменты руководства другими, по сути оставались исполнителями. Да, профессиональными, но исполнителями, которые лучше сами что-то сделают, чем другому поручат.
Отсюда можно сделать парадоксальный для многих рядовых работников вывод - на рынке труда дефицит руководителей. Начальников ищут, и готовы повышать обычных спецов. Однако тут встает две проблемы: исполнители не знают, как стать начальниками (не понимают технологии), а если и знают, то хотят этого не для того, чтобы чего-то добиться в жизни, а чтобы "поменьше работать".
В нашей стране начальник - это человек, который ничего не делает. Этот массовый стереотип довлеет над большинством исполнителей, - рассуждает рекрутер Ирина Зыкина. - По опыту моему и коллег примерно семь из десяти специалистов, когда их на мотивационном интервью спрашиваешь про карьерный рост или содержание работы руководителя, демонстрируют непонимание предмета. И при этом в резюме пишут, что руководители проектами и даже состояли в кадровом резерве.
Такое положение дел порождает массу конфликтных ситуаций. Вот описания лишь нескольких из них - их прислали автору этой статьи в ходе опроса пользователей портала Е1.RU:
Пишет Ольга, логист:
У нас в коллективе устроили конкурс на замещение должности руководителя отдела. Кандидаты заявлялись за три месяца, руководство компании провело оценку в несколько ступеней, но после долгого ожидания и ряда испытаний, которые прошли кандидаты, нам толком ничего не объяснили и назначили человека, который не достиг особых результатов в работе. Почему, если в коллективе есть кандидаты более успешные, и это можно доказать на цифрах, выбирают другого человека?
Выдержки из текста письма Анны, руководителя отдела закупок:
Я стала руководителем в 25 лет, сказался опыт в моей сфере - работаю в торговле чуть ли ни с первого курса. Трижды меняла компании и постоянно сталкивалась с тем, что подчиненные не понимают, за что одного человека назначают руководителем, а другого нет. Постоянный негатив в отношении начальства.
Олег, сотрудник отдела разработки:
Мне 34 года, по словам начальства, я просто "незаменим" в компании, спрашивают с меня 25 часов в сутки, и ночью подрывали, а на повышение все никак не ставят. На пару моих попыток понять, почему, только ответы, что опыта мало. Как мало, если я в профессии уже более 10 лет, а в этой компании почти семь?
Подобных историй очень много, они все похожи между собой. Стремясь избежать конфликтов, работодатели пытаются систематизировать процесс и управлять карьерным ростом.
Программы роста
В крупных компаниях быстро сделали выводы, к чему приводят лихорадочные назначения, и стали пытаться готовить перспективных сотрудников к карьерному росту заранее - чтобы иметь выбор, а также дать время кандидатам на повышение своей квалификации, получение знаний и навыков, полезных именно для руководителей. Подобные программы получили название "кадровый резерв". Резервистов отправляли на дополнительное обучение, ставили им новые задачи, вкладывали силы в отработку ими навыков руководства людьми, финансовыми потомками, информацией. По данным Ассоциации руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами (АРС УЧР), самостоятельно "растить" управленческие кадры готовы около работодателей (47%) в Екатеринбурге.
Но бум на проекты "кадрового резерва" показал одну серьезную недоработку - компании активно вкладывались в резервистов в период "кадрового голода", а теперь непонятно, что делать с лишними "потенциальными начальниками". Потому что хорошие спецы были подготовлены для роли руководителей, но потребность в управленцах снизилась - а прошедшим подготовку оказалось уже неинтересно работать в этой компании на прежней должности. У них возник интерес к карьерному росту, который они отправились удовлетворять в других компаниях. Так, стремясь решить одну проблему, крупные работодатели создали другую - стимулировали текучесть кадров. Панацеей программы кадрового резерва не стали, но от них не отказались и во многих крупных организациях они работают.
За что делают начальниками?
Мы опросили целый ряд компаний, чтобы выяснить, за какие качества в этих организациях готовы повышать человека. Всего в опросе приняли участие порядка 190 компаний различных рынков и уровня бизнеса.
И получили следующие результаты (приведены частота упоминаний семи самых популярных качеств):
- Инициативность (92%)
- Организованность и умение планировать (86%)
- Дисциплинированность (82%)
- Умение брать на себя ответственность (74%)
- Лояльность (73%)
- Знание не только своей предметной области (49%)
- Авторитет в коллективе (45%)
Стоит отметить, что чем крупнее была организация, тем чаще ее представители отмечали организованность и профессионализм как важные качества для продвижения по службе. А представители опрошенных компаний небольшого размера делали упор на на лидерские качества и эмоциональные характеристики кандидатов.
Но разговор о превращении в начальника будет неполным без одной очень важной детали.
Давайте говорить честно - между исполнителями, заинтересованными в карьерном росте (по любой причине) и нынешним начальством существует немалая доля недоверия, - уверена Ирина Зотова, менеджер по персоналу производственной компании "ПромВЕСТ". - Сами же начальники не пускают вверх новых людей, потому что во многих компаниях "вверх" значит на место этого же самого начальника. Так что очень популярная причина отсутствия карьерного роста у ответственного сотрудника - отсутствие роста у самой организации. Если компания стоит на месте, все руководящие позиции заняты, и повышения сотрудник не дождется, сколько ни старайся. Надо еще знать, где растят людей.
Редакция Е1.RU последует совету Ирины Зотовой. Мы проведем отдельное исследование, и подготовим статью о том, в каких именно компаниях Екатеринбурга активнее всего развивается практика системного и регулярного повышения сотрудников.
Чего не стоит делать, чтобы не потерять рабочее место? Рассмотрим основные ошибки подчиненных, смоделировав ситуации со стороны начальства и служащих. Итак, каковы 7 ошибок, которые могут стоить работы?
Встречают по одежке
Ты: «Я всегда считала, что на работу не обязательно одеваться красиво, главное - ответственное отношение к своим обязанностям. Поэтому, я облачалась в то, что попадалось мне утром под руку».
Босс: «Сомневаюсь, что человек, относящийся с такой небрежностью к своему внешнему виду, может ответственно выполнять свои обязанности, в конце концов, это просто неприлично - являться на работу в кедах и джинсах»!
Внешний вид - важная составляющая твоей карьеры. Соблюдай дресс-код , не допускай небрежности и неаккуратности.
Но здесь, главное - не переборщить. Отложи слишком дорогую одежду и украшения до корпоративной вечеринки, тем самым ты не поставишь своих коллег и руководителя, которые не могут позволить себе одеваться в топовые вещи, в неловкое положение.
Важность субординации
Ты: «Моя начальница всегда нравилась мне, как человек, и я планировала с ней подружиться. Недавно она позвала меня в кабинет помочь ей с компьютером. Я решила, что самое время сблизиться с ней и рассказала про ссору с мужем. Почему - то она сделала все, чтобы я быстрее ушла из ее кабинета».
Босс: «Я недавно попросила подчиненную помочь с компьютером, а она рассказала мне настолько личную историю, что мне пришлось покраснеть. А ведь у нас с ней только деловые отношения! Она оказалась крайне беспардонной».
Важное правило хорошего работника - это недопустимость фамильярности и соблюдение субординации. Оставь истории из личной жизни для коллег.
Не попадаемся в свои же сети
Босс: «Мне всегда были неприятны девушки, выставляющие свои «красоты» на всеобщее обозрение. И, я была огорчена, когда увидела чересчур откровенные фото свое сотрудницы на ее страничке, я разочарована в ней».
Не забывайте, что начальство может попытаться отыскать ваши профили в интернете, поэтому, их лучше сделать доступными только для определенного круга лиц.
Ложка хороша к обеду
Ты:
«Я позволяю себе часто сбегать от нашей начальницы и не считаю такие действия плохими. Я успеваю выполнять свою работу за меньший срок, чем тот, что для нее отведен. Так, почему бы не уйти раньше или не прийти позже, я же все равно выполняю работу!»
Босс: «Думаю, с одним моим подчиненным придется срочно распрощаться. Я давненько начала обнаруживать его исчезновения с места работы, но относилась к ним лояльно. Недавно мне понадобилось срочно собрать всех сотрудников утром, так как, приехали немаловажные личности. Горе-подчиненного пришлось ждать полчаса. Помимо того, что он опоздал, он испортил имидж компании».
Уходить в рабочее время или опаздывать без предупреждения руководителя - большая ошибка, очень часто наказуемая увольнением.
Даже если вы являетесь одним из лучших сотрудников, отличайтесь пунктуальностью и не злоупотребляйте доверием начальства.
Гол в свои ворота
Ты: «Я ушла с предыдущего места работы с самым настоящим скандалом. Устроившись на новую работу, я с удовольствием и в красках поведала о скандальном увольнении. Думала, что такая история вызовет сочувствие по отношению ко мне, но после этого рассказа все начали на меня нехорошо коситься».
Босс: «Приняла на работу девушку и сначала была ею довольна. Но, на днях услышала ее рассказ о причине увольнения с предыдущего рабочего места, она вылила огромное количество грязи на эту организацию. И, не стеснялась оскорблять бывшего начальника, затрагивая очень даже личные подробности. Это - отвратительно»!
На новой работе нужно следить за тем, что говоришь: не критиковать предыдущее руководство и место работы. Пытаясь украсить таким образом себя, можете получить обратный эффект.
Не хочу и не буду
Ты:
«Я - человек прямой, и если мне что-то
не нравится в работе, нисколько не стесняюсь заявлять об этом начальству. Тем более, если оно просит меня тратить дополнительное время или выполнять то, за что мне не платят. Поэтому, если я не хочу работать, то говорю об этом прямо».
Босс: «Думаю, что увольнение одного моего подчиненного неизбежно. Во-первых , он отказывается выполнять все то, что я ему не оплачиваю. Я понимаю, что работа - это работа, но нужно стараться оставаться человеком и помогать! А во-вторых , он игнорирует даже важные поручения, за которые он как раз-таки и получает деньги, и не стесняется отказывать в грубой форме, хотя начальник здесь я!»
Отказываться от работы в категоричной форме: «не могу», «не буду», «не хочу» - плохая идея. Если вас что-то не устраивает, объяснить нужно деликатно.
И, если вам не нравится ваша работа, лучше от нее отказаться вовсе, чтобы не мучить других и себя.
Делу - время
Ты: «Работа у меня монотонная, и за нее я получаю оклад, поэтому, я часто позволяю себе перерыв на чашку кофе и личную беседу с коллегой. Начальник ничего мне не говорит, и я считаю свое поведение нормой».
Босс: «Недавно, вышел в коридор и увидел очередь из возмущенных клиентов. Оказалось, что сотрудница отсутствует на своем рабочем месте, и мило болтает с коллегой в соседнем кабинете. Пришлось напомнить ей, что для отдыха существует установленный регламентом технический перерыв. В следующий раз лишу премии»!
Действием, которое повлечет за собой увольнение, можно считать отлынивание от работы. На работе нужно стараться заниматься только соответствующими делами.
Все личное следует отложить до перерыва, даже если вам никто не делает замечания.
